精挑細選收購對象
綜合來看，(收購德國公司)中國企業(yè)在海外并購方面的目標確定和戰(zhàn)略制定上易犯如下錯誤：第一，目標太大，管理失控。近年來中國企業(yè)不乏收購海外大公司的蛇吞象”案例，譬如聯(lián)想17.5億美元收購IBMPC部門，然后又把管理大權拱手交予外國人，引致企業(yè)文化混亂，企業(yè)出現(xiàn)虧損；第二，追求廉價，利息猛增：華立收購飛利浦的CDMA 研發(fā)部門、明基收購西門子的手機部門，買的都是廉價貨，買回來才知道廉價無好貨；第三，激情有余，理性缺乏：全球化”成為很多企業(yè)家的夢想，激情和沖動誤導了判斷。TCL不顧產業(yè)轉型的大背景買下日薄西山的法國湯姆遜即屬此例。
如何克服？中歐國際工商學院教授楊國安認為，確定全球化戰(zhàn)略需要綜合考慮四大要素：企業(yè)的目標市場、企業(yè)的資源狀況、企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢，以及全球化人才的貯藏狀況，這些要素缺一不可。對此，雀巢和萬向的經驗值得借鑒。
雀巢公司多年來從未停止收購的步伐。如何甄別收購對象的呢？雀巢最為看重的被收購對象是否具有比較優(yōu)勢，譬如特別的專業(yè)技術、特定市場或者營銷網絡。以寵物食品為例，從1985年起，寵物食品的銷售就成為雀巢公司增長最快的業(yè)務領域之一。隨后，雀巢在美國、英國、阿根廷等地頻頻收購寵物食品公司。其中最大一起國際并購發(fā)生在2001年，雀巢以110億美元現(xiàn)金收購了位于美國密蘇里州的圣路易斯公司。事實證明，寵物食品給雀巢貢獻了豐厚的利潤。歡迎光臨公司官網http://www.zhongdebinggou.de
萬向公司是為數不多的勝利進行德國收購的中國公司之一。萬向自1997年收購歐洲AS公司 60％的股份，成立萬向歐洲軸承公司，至今已在全球擁有30多家合資公司以來，并取得了良好的經營狀況。萬向在制定收購戰(zhàn)略時一直堅持以下原則：只收購和自己有業(yè)務來往、比較熟悉的公司，降低收購目標價值風險；只收購局部股權，與原有股東共謀發(fā)展、降低整合難度；收購規(guī)模一般不大，即便失利也在接受范圍之內。
