耐用消費品零售行業(yè)正逐漸從流通分銷模式向連鎖專賣模式轉型，前有成衣、珠寶、汽車，后有家電、3C、家私……可以預見的是，5-8年以后，整個耐用消費品行業(yè)將是以連鎖專賣為主，流通分銷為輔的市場格局?？v觀歐美發(fā)達國家的商業(yè)發(fā)展史，這是商品經濟高速發(fā)展的必然結果，是大勢所趨。
中國的內衣家居服業(yè)現在還是以流通為主，連鎖專賣為輔的格局。以連鎖專賣店或專柜形式出現的，消費者能叫得出名字的企業(yè)也就那幾家：曼妮芬、黛安芬、萊特妮……大批的企業(yè)正在轉型或試圖轉型之中。如何去轉型，產品線如何規(guī)劃、品牌如何定位、目標客戶是誰這些是企業(yè)必需解決的戰(zhàn)略層面的問題。但多數企業(yè)往往在這個方面出問題：更多的關注到戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，而忽視或輕視了終端門店一系列問題的解決。終端門店第一個要命的問題，也是最根本的問題——盈利能力。沒有業(yè)績、沒有利潤只能是開一家、死一家；開得快，死得快。要想讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃真正落地到實處，還必須得有一套系統(tǒng)指導終端門店運營管理的方法，以提高終端軟實力，從而提升業(yè)績。
只有這樣門店才能得以生存，企業(yè)也才有了安身立命之本。 那么，如何提升門店業(yè)績呢？這是一個很大的命題，不是三言兩語說得清楚的：門店是一個有機的系統(tǒng)，必須遵循一定規(guī)律去運營和管理它，這樣才能事半功倍。本文也將以連載的形式分模塊討論這一命題。 組織架構(上) 說到門店的組織架構，指的就是門店需要配置多少人員，這些人員相互的關系如何以及各自的崗位職責是什么。
簡單來講就是要解決什么人做什么事的問題。那這跟業(yè)績有什么關系呢？三方面：
1、一個門店配置多少人應該是通過精準測算得出的，配多了，不僅人浮于事，還增加入力成本及管理成本；配少了，人手不足，一方面會導致丟單、服務質量下降的問題，另一方面現有的員工工作強度大、壓力大，也會引發(fā)高的人員流失率，人員的頻繁流失，必然會影響業(yè)績的穩(wěn)定；
2、有了人，既然在一起工作，那就得首先解決一個問題——誰聽誰的？沒有領導，沒有組織的一群人只能是烏合之眾，這樣的一群人是不能指望1+1>2的。因此，明確的領導和組織是發(fā)揮團隊戰(zhàn)斗力的基礎；
3、人手明確了，關系也明確了。但如果各自具體做什么事不明確，那就會出現要么工作一擁而上，沒有分工，沒有配合，浪費人力不說，還忽略了其他的工作，要么就是推諉扯皮，這不是我的工作，這跟我沒關系，那是他的事情……試想一下，如果是這樣的一群人，能有希望穩(wěn)定并提升業(yè)績嗎？ 人是基礎，沒有人什么都沒法做，有了人就得明確相互關系及責權利，這是門店組織架構要解決的核心問題。該篇也將從三個方面去探討如何使門店的組織架構最優(yōu)化，從而為提升業(yè)績奠定一個堅實的基礎。 門店人員配置標準 一個門店應該配置多少人，要考慮的因素很多。但對于耐用消費品行業(yè)來說，應該遵循一個最基本的原則：即一個員工只能同時服務一個顧客。這樣才能保障服務質量并最終促成成交。
在遵循這個大原則的前提下，我們要考慮下面一些因素：
1、行業(yè)及產品特性。對于新的行業(yè)、新的產品顧客需要一個從認知到接受的過程，在銷售中，需要我們的銷售人員更多的介紹產品的特性，引導顧客的消費觀念，工作量比較大，有的甚至需要2個以上的銷售人員為顧客提供服務；
2、門店規(guī)模。即門店面積的大小，這會直接影響到人員的配置需求。我們一般將門店劃分為小店、中店、大店和旗艦店四種規(guī)模。50平米以下稱為小店、50-80平米稱為中店、80-120平米為大店、120平米以上為旗艦店；
3、門店業(yè)務量。同樣是50平米的2家小店，一家每月平均接待顧客500人，另一家300人，那這2家門店對于人員的需求肯定是不一樣的；
4、門店職能及服務項目。理論上門店的職能越多，提供的服務項目越多，則人員的需求越大。例如汽車4S店他的人員配置就不能僅僅只滿足銷售，還得涵蓋售后服務及信息反饋等項目；而門店可履行的職能大致有：區(qū)域推廣及宣傳、銷售、試穿體驗、售后服務、物流配送、會員管理等。因此人員的配置必須考慮到能否滿足這些職能的履行。 下面我們用一個案例來說明如何綜合考慮上面四點因素，從而確定專賣店人員配置。深圳某家電集團的“城市巷戰(zhàn)”計劃是一個自建渠道，開拓零售終端的戰(zhàn)略性規(guī)劃，目的是要把以電視為主~配件及由集團采購其他配套產品為輔的專賣店開到城市的小街小巷，開進社區(qū)。這些門店的背后以區(qū)域為單位設置售后及物流配送中心。
從上面資料我們可以看出：
1、家電行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)產品，已成生活必需品。因此它的專賣店人員需求量相較于新行業(yè)、新產品低；
2、均是小店。配不了多少人，配多了也沒地兒站；
3、這些門店均開在小街小巷，換句話講這些地段人流量有限，業(yè)務量也就有限，每天能接待個7、8個顧客就不錯了； 4、門店服務和職能單一，只做銷售。售后全由后臺單位完成； 因此，我們看到，這樣的專賣店人員的配置就是1-2人。
除了上面四點基本的因素外，我們還要考慮到的一些因素有：
1、門店的作息時間及班務安排；“兩班倒”的人員配置肯定要高于上通班的；
2、人員流動問題。一線零售行業(yè)的人員流動性都非常大，因此建議門店在標準配置基礎上多配備至少1人，免得突發(fā)行的人員流動會搞得你措手不及；
3、安全問題。對于一些產品體積小、價值高的門店，安全因素不容忽略。員工的安全也必須考慮到。筆者曾服務過一家企業(yè)，它們的專賣店一般都營業(yè)到晚上十點，員工絕大部分都是女孩子，再加上銷售的是高端保健養(yǎng)生品，因此考慮到安全因素，門店晚班的人員便在標準配置上又多增加了一名保安，負責晚間門店的安全工作。
綜上，對于門店的人員配置的標準，是必須綜合考慮各方面因素，通過精準測算出來的，同時又必須在實際工作中根據現實情況不斷調整，從而才能更好的滿足門店的需求。
