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YUM驗廠/百勝驗廠之百勝在中國
百勝餐飲集團中國事業(yè)部(Yum! Brands Inc.,China Division)隸屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)。 百勝餐飲集團中國事業(yè)部是百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立。 它為中國大陸直營、合資和特許經(jīng)營的肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳提供營運、開發(fā)、企劃、財務(wù)、人事、法律及公共事務(wù)等方面的服務(wù)。
百勝集團其實很善于進行跨國經(jīng)營。自從1997年從百事公司剝離出來后，它就迅速并徹底地改革了自己的海外業(yè)務(wù)。 10年前，海外店鋪的盈利還不及總利潤的20%，但現(xiàn)在這個份額是50%。2007年，百勝中國總營業(yè)額達到215億元人民幣，營業(yè)利潤實現(xiàn)了30%的增長。
在中國，百勝已最大限度地實現(xiàn)本土化?？系禄礁偁帉κ郑苿僦勒浅晒Φ谋就粱呗?。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內(nèi)雞原料。 截至2006年底，肯德基共有550多家國內(nèi)原料供應(yīng)商，訂購了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、建筑材料等原料，占中國肯德基采購總額的90%。 同時，肯德基也堅持員工100%本地化的做法。 如今，百勝創(chuàng)立完全中國化的“東方既白”品牌，足見其在本土化之旅漸行漸遠。 專家指出，重要的是，這是一個跨國餐飲企業(yè)首次在中國創(chuàng)立的一個完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國外一些成功、成熟的品牌移植到中國。 所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越“中國化”。 這將是本土業(yè)者非?？膳碌膶κ?。百勝希望東方既白能成為中國最大的中式快餐連鎖店。百勝還將在更多方面有所創(chuàng)新。
截至2010年7月初，中國百勝已成功地在中國大陸開出了超過3,000家肯德基餐廳，460多家必勝客餐廳，100多家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，員工人數(shù)25萬。 2009年中國百勝的營業(yè)額為288億元人民幣，是百勝全球餐飲集團中發(fā)展最快、增長最迅速的市場。
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自從1987年進入中國市場以來，百勝集團在自身發(fā)展同時，不忘其企業(yè)社會責任，一直秉承“回報社會”的宗旨，積極支持慈善事業(yè)，讓關(guān)愛社會成為企業(yè)的核心價值觀之一。 20多年來，百勝直接和間接用于公益方面的捐款已超過 1.4億元人民幣。
到2012年初百勝餐飲門店數(shù)達3.8萬。[2]2012年，百勝餐飲計劃在中國新開600家店，其中大約150家為必勝客餐廳。 公司在中國的年平均營業(yè)額達到170萬美元。在美國，公司2012年的首要任務(wù)是新產(chǎn)品開發(fā)。 整體說，2012年公司的凈利潤在考慮外匯損益之后有望保持兩位數(shù)增長，在中國的同店銷售也有望繼續(xù)保持在兩位數(shù)。
百勝即百勝餐飲集團。
百勝餐飲集團是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。 其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。 2007年百勝全球營業(yè)額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。 2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價格收購小肥羊公司股權(quán)。 11月7日，商務(wù)部批準了收購計劃。 2012年12月上海市食安辦通報，2010-2011年，百勝共自檢山東六和集團雞類產(chǎn)品19批次，其中有8批次產(chǎn)品抗生素殘留不合格。
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百勝公司的前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）為美國百事集團公司的一個業(yè)務(wù)部，于1997年10月7日從百事可樂公司分離，成為獨立的公眾公司。 它被授權(quán)在全球范圍內(nèi)使用肯德基、必勝客、塔可鐘(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1998年，這個擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等著名品牌的餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。 當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。 如今，百勝集團是世界上最大的餐飲集團[1]，在全球100多個國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。 旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、東方既白、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮、甜品餐飲領(lǐng)域名列全球第一。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？ 如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。 當時，在曾任百事集團總裁，現(xiàn)任百勝集團首席執(zhí)行官的皮爾遜(Andrakk Pearson)先生和諾瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續(xù)各自原有的營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用； 通過套餐形式，進行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上； 高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。
