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在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國(guó)漢堡的中央倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國(guó)分部，甚至直接運(yùn)送到店面。
基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時(shí)間，自然刺激了銷售業(yè)績(jī)。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都?xì)w功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈?！懊刻於加行驴町a(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓H&M對(duì)時(shí)尚擁躉充滿了誘惑。
值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營(yíng)店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績(jī)卻在持續(xù)增長(zhǎng)。1980年，H&M收購(gòu)了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國(guó)家。“2007年秋季，德國(guó)和奧地利將啟動(dòng)在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。
極速供應(yīng)鏈
15天！這是ZARA被服裝業(yè)界追趕的數(shù)字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業(yè)，憑借15天的前導(dǎo)時(shí)間，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。
和H&M不同，ZARA將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。
同樣，為了加快整條供應(yīng)鏈的靈活性，ZARA從供應(yīng)鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應(yīng)商，他們總是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA發(fā)出生產(chǎn)指令，這些原材料供應(yīng)商便投入生產(chǎn)，最大程度地避免了浪費(fèi)時(shí)間。
在剪裁打版環(huán)節(jié)，ZARA的工廠采用了與豐田聯(lián)合開發(fā)的JIT(Just In Time）系統(tǒng)。與大型服裝業(yè)規(guī)?；a(chǎn)不同，ZARA的生產(chǎn)線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產(chǎn)模式，ZARA將其移植到服裝行業(yè)。借助JIT系統(tǒng)，ZARA可以定制生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)。當(dāng)布料剪裁完成后，它們會(huì)被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進(jìn)行縫制加工。一般而言，每個(gè)生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一個(gè)班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產(chǎn)量。
在物流環(huán)節(jié)，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產(chǎn)品由它統(tǒng)一分發(fā)到全球各地。“ZARA擁有一個(gè)基于Web的供應(yīng)商管理平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，總部可以監(jiān)測(cè)從發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)。”ZARA公司一位IT負(fù)責(zé)人介紹道。這個(gè)平臺(tái)同樣為ZARA節(jié)省了寶貴的時(shí)間，它除了可以提高物流效率外，互聯(lián)網(wǎng)還可以消除時(shí)差帶來的工作節(jié)奏的不一致。
