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這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS(Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過(guò)email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。 “H&M給我們的代工價(jià)格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時(shí)裝公司總經(jīng)理胡紅霞說(shuō)。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國(guó)外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬(wàn)件。通常而言，10幾萬(wàn)件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月?！癏&M將設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見(jiàn)返回后，我們開(kāi)始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無(wú)誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。”
遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“H&M的工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來(lái)驗(yàn)貨?！焙t霞說(shuō)。驗(yàn)貨完畢，H&M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報(bào)給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，華源會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給H&M?！耙话阖浳锸亲吆＿\(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)。”
華源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會(huì)同時(shí)出來(lái)，毛紗廠可以計(jì)算出需要多少原料，開(kāi)始準(zhǔn)備毛紗了?！北M管H&M的高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)且猿杀緸橹鲗?dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行絲絲入扣的銜接。 對(duì)于那些流行感強(qiáng)的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT(Inbation and Communication Technologies）平臺(tái)完成。在H&M總部，設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。 當(dāng)設(shè)計(jì)草圖出來(lái)后，ICT平臺(tái)就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個(gè)產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商?！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個(gè)地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個(gè)重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場(chǎng)，那么我們會(huì)選擇離這個(gè)市場(chǎng)較近的生產(chǎn)地。”一位H&M的工作人員說(shuō)。
靈活采購(gòu)是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購(gòu)，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購(gòu)12次的策略，以對(duì)流行趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。 為了支持靈活采購(gòu)的模式，ICT平臺(tái)做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺(tái)上，H&M的采購(gòu)部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購(gòu)和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫(kù)存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨?！皌akten(同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個(gè)采購(gòu)部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內(nèi)部報(bào)告指出，“ICT為H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫(kù)存、采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明?！?
