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Sears關于公告和記錄保存的要求主要是關于文件記錄的保存以及部分必要張貼物。Sears對于文件記錄的真實準確性的要求是非常嚴格的。 全球社會責任審核計劃要求海報必須在工廠顯要位置并以當?shù)匚淖謴堎N，供員工傳閱參考。工廠須保存足夠完整的詳細文件，并可隨時提供Sears Holdings 代表查閱，以證明其已完全遵守本《計劃》。 主要規(guī)定 “公告和記錄保存”條款旨在敦促供應商和生產(chǎn)廠家向工人解釋本計劃，以及工人根據(jù)計劃規(guī)定享有的全部權(quán)利。“公告和文件記錄保存”條款包括以下主要規(guī)定： · 所有Sears Holdings業(yè)務合作伙伴必須在工廠內(nèi)的公眾場所張貼翻譯成當?shù)匚淖值娜蛏鐣熑螌徍擞媱澓?，并應工人的要求向工人提供相應的復本?span> · 所有Sears Holdings業(yè)務合作伙伴必須向工人說明全球社會責任審核計劃要求的規(guī)定，以及工人根據(jù)計劃規(guī)定應享有的權(quán)利。 此外，Sears Holdings 供應商和生產(chǎn)廠家還必須遵守以下規(guī)定： · 保存能夠支持工廠開展達標工作的所有必要文件。 · 應Sears Holdings代表要求提供雇用工人記錄。 · 允許Sears Holdings代表單獨同工人面談。 · 及時回復Sears Holdings代表有關全球社會責任審核計劃執(zhí)行情況的合理垂詢。 · 遵守Sears Holdings規(guī)定的文件記錄保存補充指導原則。 違規(guī)行為 · 工廠拒絕檢查員進入廠內(nèi)進行檢查。 · 工廠拒絕向Sears Holdings代表或代理機構(gòu)提供有關文件記錄。 · 工廠故意在文件中記錄不準確的信息。 · 工廠未在工作場所保存有關文件記錄。 · 工廠有意遺漏文件記錄（如工作合同、人事檔案、工資記錄和工作時間記錄等）。 · 工廠未按法律規(guī)定在工作場所張貼有關公告。 · 工廠的有關經(jīng)營許可證已過期。 良好管理實務 · 工廠保存了完整、記錄準確的文件。 · 工廠允許Sears Holdings代表或代理機構(gòu)進入廠內(nèi)檢查工人和工資記錄，并同工人及管理層進行面談。 · 工廠不打擊工人回答檢查員提問的積極性，不得指導工人如何回答檢查員的提問。 · 工廠為檢查員提供單獨的場所，以方便工人同檢查員進行面談。 · 工廠在廠區(qū)內(nèi)張貼法律規(guī)定的公告。 · 工廠在工廠內(nèi)的公眾場所張貼已翻譯成當?shù)卣Z言的全球社會責任審核計劃。 · 工廠向經(jīng)理、主管和工人說明檢查員有權(quán)同他們中的任何一員進行交談，經(jīng)理、主管和工人須以合作的態(tài)度回答檢查員的提問。 · 工廠保存了Sears Holdings文件記錄補充指導原則中列出的所有文件。 工廠為新雇用的管理人員和工人提供有關全球社會責任審核計劃的培訓，并定期在管理人員和工人中開展此類培訓。 |
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H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應鏈打天下。這對時裝業(yè)大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。
H&M 竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點
上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業(yè)巨頭將在這里開設內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業(yè)收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元）。
“做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對前導時間(lead time，即產(chǎn)品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導時間為90天~120天左右。
ZARA和H&M，這是一對常被時裝業(yè)界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
雙供應鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。
ZARA 用“極速”供應鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。
如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價格進行生產(chǎn)?！盚&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
“并不是所有產(chǎn)品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當?shù)那皩r間才有利于我們在價格、時間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點?！碑擹ARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨特的經(jīng)營策略。
