郭士納剛到IBM時(shí)，不少人認(rèn)為IBM是因?yàn)榇箅y掉頭，不能適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團(tuán)。郭士納經(jīng)過90天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持IBM作為一個(gè)整體，發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。但是他要對(duì)這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險(xiǎn)的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。郭士納決定對(duì)IBM進(jìn)行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。
郭士納認(rèn)為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上是IBM長(zhǎng)期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時(shí)的工作程序和各生產(chǎn)部門間的權(quán)力之爭(zhēng)使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營(yíng)銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊(duì)伍，1990年銷售隊(duì)伍最多時(shí)達(dá)15萬人。1994年5月郭士納對(duì)銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡(jiǎn)到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問角色。同時(shí)使推銷的手續(xù)費(fèi)中60%同每筆交易的利潤(rùn)率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費(fèi)用，還提高了推銷效益。
郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。IBM創(chuàng)始人沃森出身貧寒，深知下層員工養(yǎng)家糊口之難，定下了一條規(guī)矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，如仍遵循祖訓(xùn)，只有大家一起死亡。他力排眾議不計(jì)毀譽(yù)，終于使IBM擺脫臃腫機(jī)構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。
郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰(zhàn)略調(diào)整。歷史上，IBM是個(gè)以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的來臨，認(rèn)為軟件從屬于硬件部門的狀態(tài)再也不能繼續(xù)下去了，他要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計(jì)算這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門。他使軟件和服務(wù)部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。
在計(jì)算機(jī)界內(nèi)，郭士納于1995年首先提出計(jì)算機(jī)在經(jīng)歷了集中計(jì)算、分散計(jì)算之后，現(xiàn)在正進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的看法。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)世界，IBM已經(jīng)沒有時(shí)間從頭開發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強(qiáng)行收購蓮花（Lotus）公司。當(dāng)時(shí)蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，而微軟只占有12%。但蓮花苦于缺乏資本難以繼續(xù)發(fā)展。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果，使IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的堅(jiān)實(shí)一步。郭士納還支持Java語言以及網(wǎng)絡(luò)計(jì)算所需要的各種技術(shù)，所以他贏得“網(wǎng)絡(luò)大師”的美名。
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