JUU防水卷材價(jià)格施工
TPO橡膠復(fù)合防水卷材是以TPO橡膠為主要原料做防水芯層，兩表面復(fù)有無(wú)紡布做粘接層，采用特殊工藝和專用設(shè)備加工而成的一種復(fù)合型防水材料，該產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于建筑、水利、環(huán)保、交通和園林等領(lǐng)域的防水、防滲和防污等工程。
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BAC防水卷材地下室施工，按照設(shè)計(jì)要求，地下室的防水等級(jí)較高，為一級(jí)防水，所以在施工過(guò)程中，需要基礎(chǔ)底板、基礎(chǔ)梁及外墻采用結(jié)構(gòu)自防水抗?jié)B等級(jí)為S8。
BAC防水卷材的地下室施工所使用的防水卷材必須有合格的證明文件，并經(jīng)過(guò)相關(guān)部門檢驗(yàn)，在使用之前需要進(jìn)行取樣復(fù)試，合格后方可使用。操作人員需要有專門的防水專業(yè)上崗證書。
BAC防水卷材的地下室防水施工需要先進(jìn)行表面的清理，首先將突出墊層表面的砂漿塊清理掉，隨后用IDL-816環(huán)保多功能建筑膠按地面起砂的工藝將墊層表面刮平收光，隨后可以進(jìn)行防水施工。
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最近，家居企業(yè)IPO紛紛披露，這些家居企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)家族化趨勢(shì)，基本維持在百分之八九十以上，甚至家族控股比例達(dá)到98%、堪稱“個(gè)體戶”式的家族企業(yè)。而“個(gè)體戶”式股權(quán)結(jié)構(gòu)其實(shí)隱藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，呼吁股權(quán)制衡度。
家族企業(yè)上市難洗“圈錢”之名
截止到5月7日，證監(jiān)會(huì)的IPO預(yù)披露已經(jīng)總共迎來(lái)了13波。其中，紅星美凱龍、曲美家具、亞振家具、顧家家居、帝王潔具、多喜愛(ài)家紡、歐普照明、富森美家居、好萊客等一眾家居企業(yè)皆名列其中，涉及家具、家紡、建材、家居流通等多個(gè)領(lǐng)域，正在掀起中國(guó)家居行業(yè)新一輪的資本運(yùn)作高潮。
在中國(guó)的資本市場(chǎng)上，向來(lái)不缺乏對(duì)上市公司“圈錢”的非議。而對(duì)于股權(quán)高度集中的家族企業(yè)，家族暴富的神話更是嚴(yán)重挑戰(zhàn)股民的神經(jīng)。
根據(jù)圖表顯示，IPO預(yù)披露的家居企業(yè)中，企業(yè)實(shí)際控制人基本都是直系親屬關(guān)系，唯一“不是例外”的例外則是帝王潔具的控股股東劉進(jìn)、陳偉、吳志雄，三人雖然沒(méi)有親屬關(guān)系，但是曾于2009年12月14日簽訂《一致行動(dòng)協(xié)議》，共同為帝王潔具控股股東、實(shí)際控制人。
而從企業(yè)實(shí)際控制人的持股比例看，基本維持在百分之八九十以上，顧家甚至高達(dá)98%，而考慮到，在顧家家居的持股結(jié)構(gòu)中，除了持有1%股份的TBP，其他持股人均與顧氏家族有著直系或旁系的親屬關(guān)系，因此，家族整體持股比例實(shí)際已經(jīng)達(dá)到了99%。
“個(gè)體戶”式股權(quán)結(jié)構(gòu)隱藏風(fēng)險(xiǎn)
在曲美家具的招股書中，對(duì)于家族掌舵人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有著明確說(shuō)明：“本次發(fā)行完成后，趙瑞海、趙瑞賓對(duì)公司仍具有實(shí)際控制權(quán)。雖然公司未發(fā)生過(guò)實(shí)際控制人利用其控股地位侵害其他股東的行為，并已經(jīng)通過(guò)建立健全法人治理結(jié)構(gòu)等各項(xiàng)措施，在制度安排方面加強(qiáng)防范實(shí)際控制人侵害股東權(quán)益行為的發(fā)生，但仍不能排除在本次發(fā)行后，實(shí)際控制人通過(guò)行使表決權(quán)對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)、人事決策等進(jìn)行控制，從而損害其他股東利益的可能。”
而類似的描述，幾乎無(wú)一例外地出現(xiàn)在了所有其他家居企業(yè)的招股書中。外部股東缺乏話語(yǔ)權(quán)，已經(jīng)形成了公司治理的先天性缺陷，這也被眾多者所詬病。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)不太符合股東間相互制衡的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，它需要家族有超強(qiáng)的決策能力和運(yùn)營(yíng)能力。
家居企業(yè)呼吁股權(quán)制衡度
白手起家、苦心經(jīng)營(yíng)——這是中國(guó)絕大多數(shù)第一批“先富起來(lái)”的民營(yíng)企業(yè)家所共有的奮斗史。從企業(yè)建立之初的“任人唯親”，到發(fā)展壯大之后逐漸采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這是第一批創(chuàng)業(yè)者必須要面臨的轉(zhuǎn)型之惑。
家族企業(yè)發(fā)展之初，個(gè)人性的創(chuàng)造工作往往起到關(guān)鍵性作用，但要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，原有模式必將迎來(lái)變革。
從家居企業(yè)的招股書中可以看出，掌控家族在手握大把股權(quán)之后，已經(jīng)很難再為公司管理層留出持股空間，再次印證了中國(guó)家居企業(yè)管理層持股比例偏低的事實(shí)。
專家指出，適當(dāng)提高管理層持股比例，改變結(jié)構(gòu)單一的薪酬制度，使管理層收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，把管理者自身利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)，將更容易激勵(lì)管理者努力工作；此外，增加中小股東的持股比例，還能提高股權(quán)制衡度，從而對(duì)第一大股東形成有效抑制，使得各個(gè)股東間的利益趨于一直，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
