滄州平板電腦移動充電柜可靠
隨著信息化，互聯(lián)網(wǎng)+，一路一帶等戰(zhàn)略發(fā)展，電子辦公才是適應(yīng)新常態(tài)的需要，電子辦公工具的普遍使用，帶來的一個問題也就浮面，這么多的電子辦公工具如何充電，在不可能鋪滿插排來充電，那樣整個辦公就不可想象。
解決電子工具充電的問題，必須在一個設(shè)備中集中充電才能解決。
這個設(shè)備就是充電柜。
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有傳聞，五大發(fā)電集團(tuán)將在今年十九大前完成新一輪重組。
可以印證五大將重組消息的，是剛剛結(jié)束的兩會上傳來的聲音：發(fā)改委副主任寧吉喆指出，煤電今年采取多種方式去產(chǎn)能，包括淘汰、重組、改造等方式。國資委副主任張喜武表示，堅持以“成熟一戶、重組一戶”的原則推動央企重組，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域搞重組，加快推進(jìn)煤電行業(yè)重組整合，推動解決產(chǎn)能過剩。
高層頻頻的表態(tài)以及近兩年一系列相關(guān)政策出臺，使煤電重組呼之欲來。而煤電重組受關(guān)注的指向就是五大發(fā)電集團(tuán)。實(shí)際上，五大發(fā)電自2002年組建起，就開始了一場淘汰賽，然而重組利劍十幾年懸而未落。直到2015年中電投與國家核電重組成立國家電投，重組序幕才正式拉開，但這次重組并未打破五大發(fā)電的傳統(tǒng)格局。
一直以來，五大發(fā)電的重組都是業(yè)內(nèi)外關(guān)注的焦點(diǎn)和資本市場的敏感話題，尤其自國家電投成立后，關(guān)于五大再次重組與否，關(guān)于如何重組，社會各界各種猜測一直未有停止。對于已經(jīng)到來的2017年，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、壓縮過剩產(chǎn)能和清退“僵尸企業(yè)”的重壓下，再結(jié)合政策風(fēng)向標(biāo)，煤電重組似乎勢在必行了。
而重組之艱巨之復(fù)雜，毋庸贅言，猶如一場外科手術(shù)，即要做好術(shù)前配型，又要注意術(shù)后的排異反應(yīng)。雖然國資委兩位數(shù)的數(shù)量控制目標(biāo)使央企重組有一定的強(qiáng)制性和行政色彩。但越是這樣，越是要避免進(jìn)行簡單的規(guī)模疊加，避免造成新的壟斷甚至混亂。不但要藉由重組提高企業(yè)資源配置的效率，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，還要與接軌，打造具備競爭力的一流電力集團(tuán)。
五大發(fā)電集團(tuán)的重組路線，一是五大發(fā)電之間橫向兼并重組。從五大發(fā)電集團(tuán)自身看，經(jīng)歷十幾年的大干快上，五大發(fā)電做大做強(qiáng)的同時面臨產(chǎn)能過剩、重復(fù)建設(shè)、惡性競爭、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的窘境，通過重組整合有利于優(yōu)化資源、改善競爭格局，提高行業(yè)集中度。這種方式的重組可以參考南北車合并、寶鋼武鋼合并。
不足的是這種重組方式其實(shí)沿襲了初國資委“五進(jìn)三”的思想，能適當(dāng)提高行業(yè)集中度，但并不能有效解決發(fā)電企業(yè)無序競爭、電力產(chǎn)能過剩問題。也不能從根本上化解煤電矛盾。對于發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級、提升核心競爭力，單純的“五變?nèi)敝亟M意義不大。
二是煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組。煤電聯(lián)營由來已久，在以往的煤價漲跌過程中，電力企業(yè)和煤炭企業(yè)進(jìn)行了各種層級的互相參股、控股。截至2015年，五大發(fā)電集團(tuán)合計煤炭產(chǎn)能30658萬噸(國電集團(tuán)為產(chǎn)量數(shù)據(jù))。而神華集團(tuán)同樣也早已進(jìn)入發(fā)電領(lǐng)域，2015年總裝機(jī)容量7851萬千瓦。但目前的煤電聯(lián)營大多是煤礦和電力項目獨(dú)立經(jīng)營，合力效果不明顯。煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)重組，能夠形成全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
三是跨行業(yè)重組或合并其他電力央企，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和價值互補(bǔ)。參考中電投和國家核電的重組，國家核電擁有核電技術(shù)，中電投擁有核電開發(fā)資質(zhì)。在五大發(fā)電集團(tuán)中，中電投規(guī)模，與國家核電重組合并后，中電投變身為三大核電巨頭之一。在2016年火電行業(yè)利潤整體大幅下降的形勢下，國家電投憑借能源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，
從行業(yè)整體角度看，可以根據(jù)各自特色選擇橫向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或縱向上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)合的重組方式。比如華能集團(tuán)綜合實(shí)力較為突出，但清潔能源裝機(jī)占比相對較低，與大唐集團(tuán)或華電集團(tuán)重組可通過規(guī)模疊加提升競爭力，優(yōu)化電源結(jié)構(gòu),還可帶動大唐華電提升管理水平。而一直盛傳的大唐集團(tuán)與神華集團(tuán)的結(jié)合也有其背后的邏輯，煤與電重組的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢有利于化解各自難題。國家電投重組后產(chǎn)業(yè)鏈比較完善，而且重組一年多的時間，正處于磨合上軌道的階段，不宜再次重組。
或者，來一個更大的重組，發(fā)電集團(tuán)“五變一”，其實(shí)也有其可行性。但是，無論哪種形式的重組，重組只是步，除了資本融合，資源融合，還包括戰(zhàn)略融合、管理融合、文化融合。尤其是跨行業(yè)重組，要實(shí)現(xiàn)“書同文、車同軌”，重組后的融合才是更大難題。
