??????“艾默生永遠(yuǎn)處在兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是應(yīng)付危機(jī)，第二個(gè)階段是準(zhǔn)備應(yīng)付危機(jī)?！?br />
??能夠連續(xù)57年實(shí)現(xiàn)每股紅利增長的企業(yè)，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財(cái)年?duì)I業(yè)收入247 億美元，位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。
??是什么讓艾默生做到了持續(xù)增長呢？現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官范大為（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“利潤+現(xiàn)金流，一切都要圍繞這一點(diǎn)”。
??“難道規(guī)模增長不重要嗎？”看慣了國內(nèi)企業(yè)要爭取成為多少強(qiáng)，艾默生中國區(qū)總經(jīng)理趙大東不禁問其董事長。范大為給他的回答是“規(guī)模重要，但沒有那么重要。更重要的是利潤率和回報(bào)率?，F(xiàn)金流則意味著危機(jī)時(shí)候的生存力，甚至在低谷時(shí)從容并購與研發(fā)?！?br />
??實(shí)際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經(jīng)驗(yàn)。范大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經(jīng)說：“艾默生永遠(yuǎn)處在兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是應(yīng)付危機(jī)，第二個(gè)階段是準(zhǔn)備應(yīng)付危機(jī)。”
??要么第一要么賣掉
??1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結(jié)果，一位高管發(fā)問：“那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了？”
??盡管很多人對于換LOGO發(fā)出了質(zhì)疑，但最終，艾默生還是啟用了更具有動(dòng)態(tài)與活力的新標(biāo)識。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對艾默生來說，也并非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業(yè)，在關(guān)鍵時(shí)刻總能做出改變。
??2013年，艾默生與白金資產(chǎn)管理公司(Platinum Equity)達(dá)成協(xié)議，將嵌入式計(jì)算及電源業(yè)務(wù)出售給后者。在出售前的第三季度，該業(yè)務(wù)板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤率一般都在兩位數(shù)以上。
??做出業(yè)務(wù)板塊剝離的決定并不是容易的一件事。更何況，當(dāng)年正是范大為參與收購了這家公司，之后出任這家公司的總裁?，F(xiàn)在范大為又親手將其剝離出艾默生。
??這樣的事情并非是第一次發(fā)生。4年前，艾默生就將其1890年起家時(shí)的主營業(yè)務(wù)——電機(jī)業(yè)務(wù)剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是“改弦更張”的事。但在討論了幾年之后，艾默生還是賣掉了電機(jī)業(yè)務(wù)。
??實(shí)際上，在艾默生有一個(gè)不成文的規(guī)定：一個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)板塊如果做不到第一第二，要么把競爭對手買來，成為第一第二；要么出售。事實(shí)上，艾默生公司起家的業(yè)務(wù)都已經(jīng)出售，現(xiàn)有的五大平臺板塊都是買來的。
??一方面，果斷出售掉那些低利潤的業(yè)務(wù)；另一方面，艾默生也密切關(guān)注著可能的并購機(jī)會。2013年，艾默生電氣通過對 Virgo 和 Enardo 兩家公司的并購，增強(qiáng)了過程管理板塊的實(shí)力，以加大對戰(zhàn)略機(jī)遇的捕捉。財(cái)報(bào)顯示，得益于全球能源及化工市場的需求，過程管理在艾默生公司五個(gè)業(yè)務(wù)平臺中增長最快，達(dá)到9%左右。
??不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略剝離與并購，以保持在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的情況下，艾默生業(yè)績的穩(wěn)定性，是其能夠創(chuàng)造持續(xù)57年每股紅利增長的一個(gè)重要原因。
??“100多年來，艾默生什么風(fēng)雨都經(jīng)歷過了，特別是大大小小的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。它有這個(gè)基因，不斷地尋找機(jī)遇，不斷地想下一步是不是有問題?！壁w大東如是說。
??不能淪為“打工者”
??數(shù)十年甚至上百年來，工業(yè)制造商的核心所在就是生產(chǎn)和銷售他們的產(chǎn)品以獲取利潤。但現(xiàn)在，客戶的需求已經(jīng)不再那么簡單。
??無限貼近客戶需求，成為系統(tǒng)方案提供商，正在倒逼工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
??“我們變成了系統(tǒng)集成商，在我們的平臺上匯聚和集成了其他各家產(chǎn)品與技術(shù)，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設(shè)計(jì)研究院的一部分工作?！壁w大東告訴《英才》記者，傳統(tǒng)的制造商如果不向總包商轉(zhuǎn)型，就很可能淪為“打工者”。
??轉(zhuǎn)型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機(jī)制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個(gè)業(yè)務(wù)平臺，使各業(yè)務(wù)有了協(xié)同效應(yīng)。以往，眾多品牌和子公司可能服務(wù)于同一個(gè)客戶，但是各跑各的業(yè)務(wù)。
??事實(shí)上，自2002年以來，中國就成為了艾默生僅次于美國的第二大市場，而且所占比重仍在快速上升。談及在中國的增長機(jī)會，趙大東向《英才》記者表示，看好核能、風(fēng)能、太陽能、頁巖氣等有利于轉(zhuǎn)變能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)亦對可高效制冷制熱技術(shù)、食物垃圾處理等領(lǐng)域感興趣。
??124年企業(yè)的新挑戰(zhàn)
??就像特斯拉的出現(xiàn)，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業(yè)企業(yè)，都已經(jīng)切實(shí)感受到了新技術(shù)、新模式的沖擊。
??與客戶溝通是通過網(wǎng)絡(luò)，采購可以通過網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)，高效、直接，甚至殘酷。產(chǎn)品本身更要緊跟技術(shù)變革，無線物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益成熟，所有節(jié)點(diǎn)都可以被監(jiān)測與控制。一家企業(yè)可以通過物聯(lián)網(wǎng)，在一臺終端上，對全球每個(gè)工廠、每臺設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)控。
??“你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的，也許就是個(gè)大學(xué)生；他冒出來的時(shí)候，帶來的東西往往是顛覆性的?！壁w大東說，這是他最大的焦慮。
??事實(shí)上，數(shù)字革命對傳統(tǒng)行業(yè)的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什么形式出現(xiàn)、將來會發(fā)生什么翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。
??“但是有一點(diǎn)大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年后就沒有了。柯達(dá)、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上?！壁w大東說。
??與其說跨界競爭給行業(yè)帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場競爭原本的對象、范圍、節(jié)奏和強(qiáng)度。面對此種，擯棄零和博弈、抱團(tuán)取暖、在競爭中融合，就成為必然選擇。
??“數(shù)字革命通過消滅中間環(huán)節(jié)的方式，重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈。不參與重構(gòu)的企業(yè)將可能面臨滅亡，而參與重構(gòu)的企業(yè)，則需要致力于如何構(gòu)建一個(gè)新常態(tài)。”專欄作家劉潤如是說。
??一些企業(yè)正致力于行業(yè)內(nèi)的重構(gòu)。包括艾默生這種傳統(tǒng)的制造業(yè)供應(yīng)商，也包括華為、中興等IT類公司都在做。“我們原本與他們交集很少，但現(xiàn)在有了競爭與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功。”趙大東說。
