CKK-20-145CKK-20-145CKK-20-145CKK-20-145泉州風騰自動化特價銷售原裝、全新的CKK-20-145，如果您想了解CKK-20-145的技術參數(shù)、安裝手冊、使用手冊(用戶手冊)或資料、價格、貨期、請向我們垂詢。1：改變企業(yè)命運的不是銷量，是增長模式
2：企業(yè)命運的改變源于企業(yè)在行業(yè)地位的改變，沒有改變行業(yè)地位的銷量增長沒有價值。
3、在一個縣實現(xiàn)100萬的銷售額，比在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額更具有價值，怎樣主導一個市場決定了一個企業(yè)的行業(yè)地位。
4、弱勢企業(yè)戰(zhàn)勝強勢企業(yè)的秘訣就在于找到行業(yè)的“戰(zhàn)略轉折點”，從而使強勢企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”。
4.1找到了戰(zhàn)略轉折點，才能夠后來居上。
4.2每個行業(yè)每隔一段時間必然出現(xiàn)一次戰(zhàn)略轉折點，弱勢企業(yè)改變命運的機會就在于戰(zhàn)略轉折點。
4.3鋼架開關是天朗TNC一個戰(zhàn)略轉折點
4.4金屬拉絲面板是家的一個戰(zhàn)略轉折點
4.5輕點復位開關也可以說是福田一個戰(zhàn)略轉折點
4.6玻璃面板開關注定也是一個戰(zhàn)略轉折點
4.7處于戰(zhàn)略轉折點的核心產(chǎn)品，必須被行業(yè)普遍認可并具有一定的優(yōu)勢。
4.8我們需要不斷的尋找戰(zhàn)略轉折點。
5、一個營銷模式的生命周期只有2--3年，一位營銷人員在一家企業(yè)的生命周期通常也只有2--3年。
5.1、市場每隔2--3年就發(fā)生一次質的變化。環(huán)境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環(huán)境下可能失效。因此，如果每隔2--3年不做一次主動的自我調整，就會在壓力下被迫被調整。
6、營銷模式是企業(yè)的“成功之母”。
當一種成功的做法被總結成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。
7、模式就是一種“可以被復制的成功”。
守株待兔是不可復制的成功，瞎貓碰見死耗子也是不可復制的成功。
并非所有的成功都具有相同的價值，有的成功是個案，有的成功具有普世價值。有的成功能夠推廣，有的成功有特殊條件和前提。而模式一定是具有普適價值的成功，是一種可以被復制、模仿的成功。
8、營銷成功一定是找到了一種簡單、有效的營銷模式。
如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業(yè)務員就會“掉到河里”。
8.1、營銷必須面對普通大眾，要讓普通大眾理解。
8.2、營銷一定要簡單，簡單到一說就明白，甚至不說也明白。
模式只有是簡單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。而那些營銷英雄復雜的做法往往只對個人有用，對企業(yè)沒價值，因為它可能無法推廣。
9、沒有模式做不大，固守模式做不長。
在一些“總也做不大”的企業(yè)里，總會“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業(yè)務員”一大堆，一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。那些真正成功的企業(yè)往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，憑什么――并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。
10、真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務員，而是能夠“總結抓老鼠的經(jīng)驗教訓，并教會更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務員。當把“抓老鼠”的經(jīng)驗教訓總結出來并推廣開時，模式就形成了。
11、有人形容中國市場的特征是“每年一小變，三年一大變”，每次市場的劇烈變化，都會使以往成功的模式失效，經(jīng)驗歸零。如果仍然堅持過去成功的做法，只會在錯誤的方向上漸行漸遠。因此，即使營銷做得非常成功的企業(yè)，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全面調整，任何固守模式的做法都會受到市場的懲罰。
12、模式總是有前提的，當營銷方向發(fā)生變化時，曾經(jīng)有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。
13、營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。
14、“深入一線”和“派”到一線有本質的區(qū)別。“深入一線”人員的思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員的思維角度是“站在局部看總部或站在局部看局部”。一線人員通常發(fā)現(xiàn)不了局部成功的價值。
15、企業(yè)需要總監(jiān)級業(yè)務員，不需要業(yè)務員級總監(jiān)。
16、小企業(yè)與大企業(yè)競爭的利器是“以速度抗擊規(guī)?！?。
物理學：物體的動能既取決于質量，也決定于速度。雞蛋雖然碰不過石頭，但只要給雞蛋足夠的速度，就能夠讓石頭害怕。
17、采取比對手快50％的速度更新品種，以100％的速度降低售價，就會造出競爭優(yōu)勢。
18、企業(yè)快速發(fā)展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過復制成功的營銷模式實現(xiàn)板塊式發(fā)展。當復制模式時，企業(yè)就能以指數(shù)級或幾何級發(fā)展。
19、企業(yè)的快速發(fā)展不是銷量的簡單增加，而是成功模式的復制。史玉柱重出江湖做腦白金時，其資本只夠做一個縣。當在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復制第二個縣。前兩個縣積累的資本和人力資源就足以復制第3～4個縣，然后復制第5～8個縣，如此以指數(shù)級發(fā)展。
20、市場快速突破是代價最低的營銷方式，就如同在十分鐘內(nèi)用猛火燒開水比兩天時間用溫火燒水更省能源一樣。
要使一杯水有足夠的甜度應加入足夠的糖，要啟動市場就要有足夠的投入。有些企業(yè)在做市場舍不得投入，或者沒有信心不敢投入，總是采取不斷“試探”的方式小額投入，其結果是錢沒少花而效果不佳。
21、做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢于在短期內(nèi)強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。做市場最難受的就是面臨下列狀態(tài)：市場不慍不火，投入不少，追加投入心里沒底，不做投入心有不甘。
22、快速啟動市場，至少應該滿足下列5個條件中的3條：
●一個能夠上量的主導產(chǎn)品。
●爆發(fā)式鋪貨，占領更多的終端。
●高利潤誘惑。讓市場推力自然形成。可以讓經(jīng)銷商透支名牌帶動自己的產(chǎn)品，盡快借用利用上經(jīng)銷商的銷售各種渠道的優(yōu)勢，進入終端和市場。
●短期內(nèi)強力拉動。通過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。強力拉動既是為了擴大產(chǎn)品知名度，也是為了讓二批和終端進貨。
●三波以上的強力推廣。短期內(nèi)的銷售擴大并不代表產(chǎn)品在市場站穩(wěn)腳跟，最危險的是在產(chǎn)品還沒站穩(wěn)的時候就放棄推廣，因此，產(chǎn)品強力推廣應有三波以上的頻度。
23、大火無濕柴，大水無沉沙。
企業(yè)的快速發(fā)展能夠“一俊遮百丑”，快速發(fā)展能夠彌補企業(yè)的劣勢?？焖侔l(fā)展能夠快速培養(yǎng)人才，因為發(fā)展能夠讓員工更加自信，因為快速發(fā)展使個人的能力能夠得到快速張揚。因此，在快速發(fā)展的企業(yè)，普通人被當作優(yōu)秀人才用。在沒有發(fā)展的企業(yè)，優(yōu)秀人才被當作普通人用。
24、個人的發(fā)展需要借助企業(yè)的勢頭，當企業(yè)快速發(fā)展時，業(yè)務員們就能借勢而為。濕柴或許無法單獨燃燒，但借助熊熊烈火就能燃燒。
25、成為黑馬很容易，難題在于從黑馬變成白馬。
黑馬通常產(chǎn)生于高度分散行業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)了寡頭壟斷的市場高集中度行業(yè)很難出現(xiàn)黑馬。
黑馬通常是尋找到了一個分眾市場。因為黑馬只有占領了消費者的心智才能占領市場，而分眾市場的位置可能還沒有被強勢企業(yè)占領。
黑馬通常在重新定義自己的行業(yè)，通過重新定義使龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成“規(guī)模包袱”。
黑馬通常需要借助強勢媒體的強勢傳播
中國市場是一個充滿機會的市場，找到一個形成黑馬的行業(yè)和方式并不難。但是，黑馬只有挺過3～5年才能成為白馬，這需要堅實的后勁和管理功底。黑馬拼的是爆發(fā)力，白馬需要的是耐力。
26、發(fā)現(xiàn)機會比解決問題重要。
27、機會源于大眾認知的盲區(qū)和邊緣。
大家已經(jīng)認識到的機會已經(jīng)不再是機會。
28、機會沒有被發(fā)現(xiàn)時，不是機會。機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也就不再是機會。
機會永遠只掌握在自己手中，千萬別問別人“機會在哪里”。
29、市場機會不是調研出來的，而是洞察出來的。
拿著事先設計好的問卷做市場調研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發(fā)現(xiàn)新的機會。
發(fā)現(xiàn)市場機會通常不靠調研，而靠市場洞察。
洞察不是研究消費者說什么，而是研究消費者為什么這樣說。
洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為什么這樣買。
洞察不是研究什么產(chǎn)品暢銷，而是研究暢銷的規(guī)律是什么。
洞察是當消費者說“希望產(chǎn)品再便宜一點”時，你發(fā)現(xiàn)他們不是想買便宜產(chǎn)品，而是想買“占便宜”的產(chǎn)品。
洞察是當消費者挑惕產(chǎn)品時，你發(fā)現(xiàn)挑惕的才是真買家。
洞察是當消費者投訴時，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。
洞察不是研究成功企業(yè)是如何前臺表演的，而是研究它們是如何做“后臺準備”的。
洞察是當別人都認為優(yōu)秀企業(yè)一定人才濟濟時，你卻發(fā)現(xiàn)它們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的企業(yè)。
洞察是當別人都認為品牌非常重要時，你卻發(fā)現(xiàn)品牌不能當飯吃。
30、市場混亂是企業(yè)千載難逢的機會和不可多得的資源。
沒有利用市場混亂快速發(fā)展的企業(yè)可定沒有機會了。
營銷人需要永遠的正向思維，或者叫做陽光心態(tài)。負向思維產(chǎn)生問題，正向思維創(chuàng)造機會。抓住了機會，問題就迎刃而解了。
市場混亂產(chǎn)生機會，這就是陽光心態(tài)。寡頭市場部混亂，連制造假冒產(chǎn)品都賠錢的程度，其他企業(yè)有機會嗎？
凡是凈化的行業(yè)，基本上都是寡頭壟斷或獨家壟斷的行業(yè)；而那些已經(jīng)凈化的行業(yè)，都曾經(jīng)不同程度地混亂過。最后的成功者就是在混亂的市場抓住了機會，最終脫穎而出。當市場相對凈化后，后來者就基本沒有翻盤的機會了。海爾的張瑞敏曾說，如果等市場凈化了再做市場，企業(yè)也會像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。
如果一個行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬家企業(yè)共存，市場一定被眾多企業(yè)攪得混亂。如果一個行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤空間大，機會多。
面對混亂的市場，普通企業(yè)看到的是“混水摸魚”的機會，優(yōu)秀企業(yè)看到的是“一統(tǒng)江山”的機會。試想，如果沒有春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)，怎會有秦始皇統(tǒng)一六國的不朽業(yè)績？
混亂通常是危機企業(yè)的應急之策，自救之道。當企業(yè)實在沒有其他辦法時，就會采取降價、促銷等措施干擾對手并自救。此時恰恰是“收拾”對方的最佳機會。一個混亂的行業(yè)，通常有大量實力較弱的中小企業(yè)，大量弱勢企業(yè)的存在就是企業(yè)成長的機會，因為弱勢企業(yè)畢竟不愿意面對規(guī)模強大的對手。
對付市場混亂有兩種截然不同的營銷手段：一種是“你亂我不亂”，因為導致市場混亂的方法都是最簡單的營銷方法，企業(yè)可以用復雜的營銷組合應對；另一種就是“你亂，我就亂到底”，當企業(yè)積蓄足夠的能量時，發(fā)動以“清理門戶”為目標的價格戰(zhàn)就是如此。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，必然出現(xiàn)以置對手于死地的價格戰(zhàn)，從而把市場混亂者徹底清理出局，最終實現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)格局。彩電、微波爐、火腿腸行業(yè)都經(jīng)歷過這樣的歷程。
31、發(fā)現(xiàn)沒有競爭或弱競爭的營銷戰(zhàn)場，我們就成功了。
幾乎所有的人都感嘆市場越來越難做，這是因為我們正走向“過度競爭”的市場
營銷的捷徑可能不是在過度競爭市場比對手做得更好，而在于發(fā)現(xiàn)“沒有競爭”的戰(zhàn)場。過度競爭市場的競爭好比高手林立的百米競賽，領先百分之一秒都需要巨大的投入。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。中國是一個銷售環(huán)境極度復雜的市場，銷售環(huán)境的復雜性為企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)。
32、在認識階段，戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略。在實踐階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術。
戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，這似乎是人盡皆知的道理。但是，這樣的道理往往經(jīng)不起質疑，因為它無法回答“成功的戰(zhàn)略從哪里來”這樣的疑問。
特勞特認為，戰(zhàn)術應該支配戰(zhàn)略，戰(zhàn)略來源于對實際營銷戰(zhàn)術的深入理解與參與。如果一種戰(zhàn)術有效，把它全面推廣就成了戰(zhàn)略。
當腦白金的創(chuàng)意人員無意中創(chuàng)造出“送禮篇”廣告時，它只不過是個戰(zhàn)術問題。但當史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國播放該廣告時，成功的戰(zhàn)術就變成了公司的戰(zhàn)略。當把一個地方成功的戰(zhàn)術推向全國時，戰(zhàn)術就變成了戰(zhàn)略。
33、弱勢企業(yè)的戰(zhàn)略導向通常是機會主義導向，強勢企業(yè)的戰(zhàn)略通常是資源導向。
弱勢企業(yè)的資源有限，于是，機會就成為企業(yè)發(fā)展最重要的資源。因為機會的出現(xiàn)往往不是事先準備的，不是事先預測好的，同時由于機會往往是一閃即逝的，因此，弱勢企業(yè)似乎沒有既定的、成文的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略恰恰是最有效的戰(zhàn)略。弱勢企業(yè)的特點決定了它們的戰(zhàn)略就是尋找機會、抓住機會。
強勢企業(yè)有充足的資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。同時，為了回避風險，強勢企業(yè)會放棄很多機會。只要機會與企業(yè)戰(zhàn)略不吻合，就寧可放棄。
對弱勢企業(yè)而言，沒有風險是最大的風險，企業(yè)要在風險中去尋找機會。對強勢企業(yè)而言，回避風險是最重要的戰(zhàn)略。
34、無論企業(yè)規(guī)模大小，“讓對手望而生畏”永遠是企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略。
讓對手望而生畏、高不可攀。這樣的目標不僅大企業(yè)做得到，中小企業(yè)同樣可以做到。
只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。要知道，“大雞蛋”也碰不過“小石頭”。唯有如此，才能夠長期穩(wěn)定地占領市場，才能夠獲取長期穩(wěn)定的利潤。
根據(jù)營銷原理：一個區(qū)域市場，如果第一名的銷量超過第二名40％，就進入了相對安全區(qū)。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。
戰(zhàn)爭原則告訴我們：進攻者的兵力投入只有達到防守者三倍以上時，才有必勝的把握。如果你的銷量是第二名的一倍以上，對手要投入超過你三倍以上的兵力是極其困難的，最好的辦法就是放棄進攻。
毛澤東建立的紅色根據(jù)地就讓對手望而生畏。蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。
讓對手望而生畏，就是要建立自己的根據(jù)地市場，讓對手無法立足。毛澤東建立的紅色根據(jù)地，人員并不多，正因為在相對小的區(qū)域內(nèi)占絕對優(yōu)勢，才顯示出強大的力量。
中小企業(yè)同樣可以讓強大的對手望而生畏，最有效的辦法就是在相對小的區(qū)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢，建立根據(jù)地市場。強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。
企業(yè)的發(fā)展有兩種思路：一種是銷量的簡單增加，就如同做更大的“雞蛋”；另一種是根據(jù)地市場版圖的擴張，就如同做更大的“石頭”。在一個省增加1000萬元的銷量，不如在一個縣增加200萬元的銷量有價值。競爭對手的銷量大并不可怕，競爭對手在市場扎根最可怕。
無論企業(yè)大小，只有在局部市場深深扎根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。在市場扎根最有效的辦法就是高密度做市場，實現(xiàn)對市場的無縫隙覆蓋。
35、絕不可以僅僅根據(jù)統(tǒng)計報表看銷量，只有凈銷量才是真正的銷量。
短期的銷量上升并不一定總是好事，銷量上升或許隱藏著企業(yè)危機。
開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據(jù)財務數(shù)據(jù)確認的銷量或許只是銷量的假象。
產(chǎn)品從企業(yè)出庫后，既可能庫存于經(jīng)銷商、終端的倉庫里，也可能陳列于經(jīng)銷商的貨架上。只有消費者購買的銷量才是真正的銷量，這是做實市場的第一步。
由于銷售政策的運用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫存于渠道的銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營銷應該關注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住了我們的眼睛。
35、銷量的累積能夠使企業(yè)產(chǎn)生質變，而更快速有效的辦法是通過銷量結構的變化使企業(yè)產(chǎn)生質變。
石墨與金剛石的差別在于原子結構不同。
企業(yè)追求規(guī)模的擴大是因為量變能夠產(chǎn)生質變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過結構的變化產(chǎn)生質量。那么，哪些辦法能通過結構的變化產(chǎn)生質變呢？
首先，盈利模式的變化能夠產(chǎn)生質變。企業(yè)的終極目標是盈利，銷量只是產(chǎn)生盈利的前提，如果企業(yè)找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？
其次，產(chǎn)品結構的變化能夠產(chǎn)生質變。（產(chǎn)品結構指的是：銷量大沒利潤產(chǎn)品，利潤產(chǎn)品，高利潤產(chǎn)品，形象地位概念產(chǎn)品）
最后，市場地位的變化能夠產(chǎn)生質變。不能進入市場前列的銷量沒有市場地位。
鋼架開關市場地位造就了天朗和TNC（OEM和自有品牌）
金屬拉絲面板開關插座造就了家的
輕點復位開關造就了福田
抓住了產(chǎn)品戰(zhàn)略轉折點，而且有了一定的銷量，就會促進公司產(chǎn)生質變。
有特點的產(chǎn)品沒有銷量，不可能促進企業(yè)質變。
36、銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。
要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：
第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。
第二，哪些工作能夠產(chǎn)生銷量，特別是能夠產(chǎn)生持續(xù)的銷量。
如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個視力不好的貓都足夠幸運，每次都能碰到死耗子。
37、對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。
銷量當然很重要，沒有銷量，工作職位位置就坐不穩(wěn)。但是，如果每天每個月都想著完成當月銷量，總有一天位置會更坐不穩(wěn)。
有的工作能夠產(chǎn)生長期銷量，如市場基本面的改善。有的只能產(chǎn)生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。
38、營銷管理應該是“短期看工作，長期看銷量”。
銷量與營銷工作之間存在著嚴重的“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”，這是比較愚蠢和無能的做法，總有一天要崩潰。
單憑銷量或過程評價業(yè)務員都是極端做法，正確的做法應該是“短期看工作，長期看銷量”。業(yè)務員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務員對某月銷量的“拔苗助長”，必然花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。
銷量的載體是市場基本面的改善，市場基本面的改善需要業(yè)務員工作的積累。業(yè)務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現(xiàn)出來。
40、成功的企業(yè)，營銷一定是簡單的，管理一定是復雜的。
為什么研究透了寶潔和可口可樂卻學不了它們？因為無法學習支撐這些企業(yè)運作的管理體系。
41、營銷總要與經(jīng)銷商、消費者見面，企業(yè)不能把客戶想得太復雜，因此，營銷一定不能太復雜，要讓普通人很容易明白。
42、營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。但是管理體系是面對嚴格訓練有素的人員，一定是相對復雜的。
43、營銷最大的成本是由于管理和監(jiān)督不到位所產(chǎn)生的資源浪費。
由于監(jiān)督不到位，業(yè)務員的工作效率極其低下。
由于監(jiān)督不到位，費用被大量浪費。
由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。
44、營銷管理的首要任務是保證公司政策的有效貫徹執(zhí)行。
保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務員的個人積極性更重要。
45、聽話但能力差一點的業(yè)務員，比能力強但不聽話的業(yè)務員，對企業(yè)更有價值。
46、營銷管理的精髓是“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”。
47、凡是已經(jīng)發(fā)生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。
44、營銷管理，過程重于結果。
營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結果。
45、營銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現(xiàn)為結果失控。
46、對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每天做對一件事
47、營銷成功通常源于策略的成功，營銷失敗通常源于管理的失敗。
48、在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級階段，專業(yè)抵不過聰明。
49、企業(yè)達到一定規(guī)模后，聰明抵不過專業(yè)。
50、營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。熱衷于策劃的企業(yè)，通常是初級階段的企業(yè)。策劃也許能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但無法改變企業(yè)的命運。一個創(chuàng)意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。
51、管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。規(guī)模擴大一倍，管理復雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業(yè)。很多企業(yè)不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規(guī)模暫時做大了還得滑下來。
52、績效考核就是業(yè)務員的行為導向，企業(yè)想讓業(yè)務員做什么，就考核什么。
53、如果要求業(yè)務員做的事，業(yè)務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務員，那一定是績效考核出了問題?？冃Э己藢嶋H上已經(jīng)了告訴業(yè)務員“該做什么，不該做什么”。
54、凡是所有人都已經(jīng)做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。55、凡是公司希望業(yè)務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。比如，以前業(yè)務員習慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。公司希望推廣新產(chǎn)品，則可以加大新產(chǎn)品在考核中的比重。
56、銷量不一定是業(yè)績，業(yè)務員個人對銷量的貢獻才是真正的業(yè)績。
兩名業(yè)務員的銷量同為500萬元，他們的業(yè)績相同嗎？不一定。因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”的結果，公司資源投入產(chǎn)生的銷量雖然是增量，但與業(yè)務員的關聯(lián)度不大，只有當期個人貢獻才是業(yè)務員的真實業(yè)績。
57、以總銷量為導向的考核實際上是“鼓勵”業(yè)務員通過對領導“攻關”分配到銷量大的好市場，也“鼓勵”業(yè)務員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業(yè)務員的收入就越多，這是比較嚴重的管理問題，影響比較壞。
58、以銷量為導向的考核會使業(yè)務員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導向的考核才使業(yè)務員與管理“一條心”。
59、兩名業(yè)務員的銷量同為500萬元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績相同嗎？
60、業(yè)務員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，為此不惜走后門，賄賂領導，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業(yè)務員的收入主要來源于銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯(lián)度不大。這就是有的區(qū)域銷售量大，但虧損，個人卻能拿到高額獎金的原因。
61、在規(guī)模經(jīng)濟時代，毛利率較高，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。因此，企業(yè)追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。
62、現(xiàn)在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻在加大，有銷量無利潤成為常見現(xiàn)象，傳統(tǒng)收入分配方式受到挑戰(zhàn)，費用侵蝕利潤現(xiàn)象非常突出。為什么會發(fā)生費用侵蝕利潤的現(xiàn)象呢？因為營銷系統(tǒng)只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。
63、企業(yè)以盈利為終極目標，那么誰應該對利潤負責？在傳統(tǒng)營銷體系里，只有總經(jīng)理對利潤負責，就連營銷總監(jiān)都與利潤無關。很多企業(yè)從來就沒有把利潤作為營銷總監(jiān)的考核指標，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務員離利潤目標就更遠了，這就對有能力的業(yè)務員最不公平，對一些投機取巧的業(yè)務員最有利。
64、企業(yè)盈利是每個業(yè)務員盈利貢獻的總和，只有營銷系統(tǒng)的每個人都對盈利負責，企業(yè)才有盈利。在傳統(tǒng)以銷量為主的分配體系之下，每個人可能都有濫用費用以增加銷量的無限沖動。為了上量，不惜過度促銷，過度做廣告，甚至賄賂領導給特殊政策，有百害無一利。
65、以盈利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題，對企業(yè)和個人都公平，有能力的人會脫穎而出，促進企業(yè)良性發(fā)展。
66、盈利貢獻＝產(chǎn)品毛利-營銷費用
67、盈利貢獻指標既可以用于營銷系統(tǒng)的考核，也可以用于區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務員的考核。
68、可能還有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢？因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能夠提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業(yè)務員主動調整產(chǎn)品結構，多銷高利潤產(chǎn)品，有利于產(chǎn)品的升級換代。
69、單純的考核營銷費用的做法，愚蠢。
70、每個人都是天生的經(jīng)濟學家，每個人的行為都隱含著經(jīng)濟判斷。與其嚴把費用關，最終讓業(yè)務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入（費用）和產(chǎn)出（銷量、利潤）的判斷權有限地交給業(yè)務員。只要以盈利導向作為對營銷系統(tǒng)的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的沖動。
71、以結果為導向、以激勵為主的績效考核看似有效、公平、合理，卻是企業(yè)做不大的重要原因。
72、過去的考核都是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的理念基礎之上的，適用于“跑單幫”的業(yè)務員，當貓組成團隊抓老鼠時就不適用了。
73、專業(yè)分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數(shù)幾個抓鼠的工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓在這些工序上更加專業(yè)、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向的績效考核。
這與前TNC營銷總監(jiān)渝松講的“團伙”理論相似，團伙比團隊更具有實戰(zhàn)性和有效性。
74、“跑單幫”的最大好處是管理簡單，每只貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工的最大問題是管理復雜，只有在把所有貓都協(xié)調起來才能抓住老鼠，已經(jīng)無法論鼠行賞。
從結果導向的管理到過程導向的管理。需要解決如何確定行賞的獎金權重和系數(shù)的問題，有些企業(yè)做的比較好。
75、目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解。
76、管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。
77、“工作目標”是改善市場基礎、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場重心下移、二級經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等?！肮ぷ髂繕恕彪m然很重要，但現(xiàn)實中卻經(jīng)常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。
78、在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業(yè)務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成“銷量目標”。
79、管理者要根據(jù)“工作目標”而不是“銷量目標”安排業(yè)務員的工作。比如，安排給業(yè)務員的任務應該是如“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個二級商”、“幫助經(jīng)銷商做好10個合格形象終端”、“協(xié)助并督促經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品做幾次活動”等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然就完成了。
80、為了使市場銷量不斷提升，就要不斷的和客戶溝通，促進客情融洽，溝通是解決問題的有效手段。。
81、修理機器的最佳時間不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。
82、普通人特別害怕壞消息，壞消息并不可怕，可怕的是對待壞消息的不正確的態(tài)度和不正確的應對方式。
一家企業(yè)的產(chǎn)品質量問題反饋到公司，營銷部門說是生產(chǎn)部門的問題，生產(chǎn)部門說是采購部門的原料問題，采購部門說財務不給結算付款，賒銷來的原料能不出問題嗎？當所有部門、所有人都與壞消息絕緣時，不敢負責任時，所有人都沒有錯，只有兩個人有錯：一、公司老板有錯――錯不該聘請這樣的人；二、客戶有錯――錯不該買這樣的產(chǎn)品。
83、壞消息并不可怕，可怕的是企業(yè)內(nèi)部在為劃清壞消息的責任推諉不清時，消費者被“晾”在一邊。對于企業(yè)內(nèi)部的每個人來說，劃清責任也許比解決問題重要。但對企業(yè)來說，關注消費者的感受永遠比劃清責任重要。
84、壞消息并不可怕，可怕的是對壞消息熟視無睹。當壞消息不斷發(fā)生而又沒有有效解決時，人們就會處于壞消息的“麻木狀態(tài)”，對壞消息無動于衷。一家企業(yè)的產(chǎn)品質量總是出問題，剛開始，業(yè)務員還積極反饋。后來因為管理層對壞消息麻木不仁，業(yè)務員再也懶得反饋了，甚至個別新業(yè)務員反饋問題，老業(yè)務員和經(jīng)銷商還會阻止他們。不滿情緒的蔓延，意味著企業(yè)業(yè)績下滑的速度在加快。
85、讓壞消息暴露在陽光下。
86、企業(yè)的初始成長可能要靠營銷謀略，企業(yè)的終極成功則需要“大道無術”。
曾國藩組建湘軍初期，屢敗屢戰(zhàn)。九江戰(zhàn)敗后，曾國藩總結以往失敗的深刻教訓，提出了“穩(wěn)勝求實，少用奇謀”的作戰(zhàn)指導思想，由屢敗屢戰(zhàn)到屢戰(zhàn)屢勝，直至打敗太平天國，成為一代中興名將。
87、中國人骨子里有根深蒂固的“謀略崇拜”。劉邦少術，雖能驅使天下英才中原逐鹿，成就百年霸業(yè)，卻不受老百姓歡迎；諸葛多謀，雖只落得困守西南一隅，卻為老百姓津津樂道。
盡管不少企業(yè)靠奇謀獲得了短暫的成功，但很少有企業(yè)憑借謀略獲得持久成功。當某些企業(yè)津津樂道于它們賴于成功的奇謀時，成熟的企業(yè)家和管理者則對這種價值取向憂心忡忡。
88、追求奇謀的企業(yè)也許能暫時成功，只有穩(wěn)戰(zhàn)求實的企業(yè)能夠持續(xù)成功
89、處于創(chuàng)業(yè)期或成長期的企業(yè)，“奇謀”可能是它們得以立足的武器，但這些企業(yè)要想成為成熟企業(yè)，還必須“穩(wěn)戰(zhàn)求實，不用奇謀”，就像曾國藩完成價值取向的轉變一樣。
90、管理者永遠不可能在短期內(nèi)改變一群人。
91、改變一個人很難，改變一群人更難。
改變一支打敗仗的隊伍很難，改造一支打勝仗的隊伍更難。
改變?nèi)说乃枷牒茈y，改變?nèi)说男袨楦y。
決定人們行為的不是理念、思想、知識，而是習慣。
改變一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一樣難。
92、“不換思想就換人?！边@樣的話對個別人說也許有效，對一個群體來說肯定無效。讓一個群體在短期內(nèi)換思想非常困難，最好的辦法就是換人。
93、“一朝天子一朝臣?！闭f這句話時人們通常帶點貶意，其實通常也是無奈之舉。當戚繼光任福州總兵時，他沒有費力去改造明朝軍隊，而是重新建立了一支“戚家軍”。當管理者無法改造一支隊伍時，最好的辦法就是重組一支隊伍。
94、營銷老板離終端有多遠，就離成功有多遠。
由于老板遠離終端，以至老板與基層營銷人員經(jīng)常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現(xiàn)象為“老總在天上說鳥語，部下在地下做豬事”。
95、市場重心下沉，通路扁平化，老板似乎離終端更近了，現(xiàn)實可能恰恰相反。在通路扁平化的同時，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營銷系統(tǒng)只有1～2個管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個管理層次。營銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠，企業(yè)營銷系統(tǒng)再次扮演著老板與終端絕緣體的角色。終端的現(xiàn)實經(jīng)過營銷管理層次的層層“修正”，到老板那里早已面目全非，這就是營銷的“扁平化陷阱”。
96、老板正確的決定可以挽救業(yè)務員的職業(yè)生命，但業(yè)務員的正確行動卻無法補救一個老板的錯誤決定。
97、根據(jù)麥肯錫咨詢專家的見解，影響企業(yè)營銷力的技能主要包括如下十個方面：團隊建設、人員管理、客戶服務、客戶研究、產(chǎn)品研發(fā)、制定價格、廣告宣傳、促銷、品牌建設、渠道管理。他們的觀點是沒有企業(yè)和個人能夠、也沒有必要進行全面投資或掌握全部技能，只要能夠真正專注于并且真正掌握其中任何2～3項技能，就足以成為一個十分優(yōu)秀的企業(yè)或高級營銷人才。
98、對員工進行簡單的監(jiān)督和考核到為員工創(chuàng)造價值的轉換
以往，在人員管理方面的重要任務是最大限度地發(fā)揮他們的作用和能力。盡管這樣做無可厚非，并且能夠做到這些已經(jīng)很不簡單，但從長遠看，仍然是下策――據(jù)研究表明，人的工作成就60％來自個人經(jīng)驗，40％來自學習。如果不通過教育、扶持、培訓、教練和咨詢有效地提升下屬的能力，僅僅依靠個人的經(jīng)驗積累，是無法保證競爭需要的。
99、從注重策劃到注重執(zhí)行的轉換
執(zhí)行能力低，執(zhí)行效果差是企業(yè)普遍存在的問題。
老板面臨的最大挑戰(zhàn)是團隊熱情和對團隊的控制力問題。喚起并保持營銷團隊的工作熱情和對工作進程進行有效的控制，是多數(shù)企業(yè)提升業(yè)績最現(xiàn)實的途徑。
100、產(chǎn)品銷售業(yè)績不好，首先不是業(yè)務員的責任，而是產(chǎn)品沒能抓住或者沒能緊緊抓住客戶的結果。
泉州風騰自動化其他品牌系列產(chǎn)品頻道供應CKK-20-145的詳細產(chǎn)品描述、產(chǎn)品圖片等信息。
由于型號品種繁多,未能全部上傳,產(chǎn)品宣傳圖可能與原產(chǎn)品圖不一致，實物以原產(chǎn)品為準。
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