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ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭 H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯YI的一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。

ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第YI，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個GUO家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲ZUI具研究價值的品牌之一。

  ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個GUO家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時間內(nèi)，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時尚業(yè)的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競爭戰(zhàn)略。  

  如何貫徹這樣的戰(zhàn)略呢，ZARA用3000萬美元重組其信息系統(tǒng)；通過收購，將1200家生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟；招募了480人的龐大的設計師隊伍，但沒有一名GAO級服裝設計師，這些設計師的一個別名應叫“抄版員”；同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發(fā)布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰(zhàn)略部署，全球任何一個地方ZUI時尚的時裝款式出來，她都可以在五天內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品，推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內(nèi)，把所有的同類產(chǎn)品全部下架。這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以YIN領時尚潮流?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了其他企業(yè)設計師主導企業(yè)未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。

  應用IT支撐ZARA供應鏈的極速令人眩暈，是什么使ZARA的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，供應鏈“轉”得如此之快呢？

  如果你現(xiàn)在還不清楚，ZARA的連鎖店也可為你揭開謎底。在ZARA的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應該進什么貨；ZARA對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。如果你說是信息系統(tǒng)，你只說對了一半，完整的DA案是信息系統(tǒng)與業(yè)務的有效結合。

  ZARA 的IT基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA的IT應用成果是多年來ZARA不斷投資建設組合的結果；是一個個功能領域逐漸完善的效果；是IT系統(tǒng)與業(yè)務流程有效結合的成功表現(xiàn)。也就是說，這些ZHUO越成果的取得是業(yè)務需求與IT有效結合、積累的產(chǎn)物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統(tǒng)支撐的組織結構、業(yè)務流程和業(yè)務模式的不同而發(fā)生巨大的變化。

ZARA位于上海的專賣店

  基于價值鏈的 IT建設節(jié)奏總的來說， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面： IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以不做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套能夠回傳總部的POS系統(tǒng)就能起到很重要的作用。

  除此之外，必須抗拒外界的誘惑，想擴充那些看上去很美但未必實用的系統(tǒng)。技術方案要從內(nèi)部開始。應該是企業(yè)的目標決定IT的運用；而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處；而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反。

  流程優(yōu)化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。業(yè)務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，并且應該采用由內(nèi)而外的角度思考。

ZARA發(fā)展歷程

• 1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設DI一家零售門店，以銷售積壓貨物。使集團創(chuàng)始人意識到生產(chǎn)和市場"聯(lián)姻"的重要性。
• 1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。
• 1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發(fā)展奠定了基調(diào)，樹立了靈魂。
• 1986～1987年，整個集團致力于ZARA連鎖店的發(fā)展，為建設能夠滿足高速成長的供應鏈奠定了基礎。
• 1988年，在葡萄牙波爾圖市開設DI一家海外門店，邁出了集團海外擴張的DI一步。
• 1989年，在美國紐約開設DI一家門店，打入美國市場得到了兩大對時尚有著苛刻要求的服裝市場，使得ZARA的時尚理念在世界得到進一步的推廣。

ZARA設計的產(chǎn)品

• 1990年，在法國巴黎開設DI一家門店，打入法國市場。
• 1991年,創(chuàng)立PULL&BEAR連鎖品牌，并買入MASSIMO DUTTI集團65%的股份,開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。
• 1992年,在希臘開設DI一家門店,集團開始涉足歐洲一些較遠的市場。
• 1993年,在比利時開設DI一家門店。
• 1994年,在瑞典開設DI一家門店。
• 1995年,收購MASSIMO DUTTI集團的全部股份，在上述兩種品牌PULL&BEAR和MASSINO DUTTI中加入女裝，并在馬耳他開設集團DI一家門店,集團逐漸壯大
• 1996年，在塞浦路斯開設DI一家門店，海外的進一步擴張。
• 1997年，在挪威和以色列開設門店。
• 1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，并以門店形式打入其他一些GUO家，如英國、日本、阿根廷、委內(nèi)瑞拉、黎巴嫩、阿聯(lián)酋、科威特和土耳其等。集團壯大和海外門店擴張同步發(fā)展；STRADIVARIUS成為集團的第五個連鎖品牌。
• 1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些GUO家開始開店，包括德國、荷蘭、波蘭、沙特阿拉伯、巴林、加拿大、巴西、智利和烏拉圭等。
• 2000年,又在四個新的GUO家開設門店，包括奧地利、丹麥、卡塔爾和安道爾，并開始在Arteixo建立新的總部大樓和配送中心加大物流配送的能力，增強快速配送的核心能力。
• 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市；同年，集團設立OYSHO品牌，并進入以下市場，包括波多黎各、約旦、愛爾蘭、冰島、盧森堡、捷克共和國和意大利。發(fā)行當天的認購額就超過了發(fā)行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元；加強了對女性內(nèi)衣市場的攻勢。
• 2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，同年，開始在以下GUO家開設門店，包括薩爾瓦多、芬蘭、多米尼加共和國、新加坡和瑞士，進一步增強自身的物流配送能力，協(xié)調(diào)較遠市場的快速反應機制。
• 2003年，開設DI一家ZARA HOME的門店；ZARA的DI二家陪送中心Plataba Europa在Zaragoza落成，集團在俄羅斯、斯洛伐克、斯洛文尼亞以及馬來西亞SHOU次開設門店。彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。
• 2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，同年，集團在摩洛哥、愛沙尼亞、拉脫維亞、羅馬尼亞、匈牙利、立陶宛和巴拿馬SHOU次開設門店，到此集團的銷售門店已經(jīng)遍布歐、美、亞、非洲的56個GUO家。
• 2005年，INDITEX集團在摩納哥、印尼、泰國、菲律賓和哥斯達黎加SHOU次開設門店。至此，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個GUO家和地區(qū)。
• 2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店。