1）堅持自有品牌戰(zhàn)略
90%的商品是ALDI自己的品牌包括從餅干到尿布等等。選擇供應(yīng)商專門為ALDI提供自有品牌商品，嚴(yán)格要求質(zhì)量，一方面降低了物流的成本，另一方面也為ALDI樹立了良好的市場形象。
2）強調(diào)與供應(yīng)商合作，嚴(yán)格控制質(zhì)量
阿迪在采購商品時，向供貨商提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，除了公司派自己人進行檢測外，聘請第三方檢驗機構(gòu)對商品品質(zhì)進行檢測。一旦抽樣不合格，商品都會從供應(yīng)單上毫不客氣地撤下來，供貨商不僅會失去一個大客戶，而且還得付出巨額賠款。
（二）重視消費者需求，注重培育消費忠誠度
阿迪向消費者提供廉價優(yōu)質(zhì)商品，體現(xiàn)出其經(jīng)營始終以消費者為中心，關(guān)注消費者的需求和切身利益。阿迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；啤酒成箱地促銷等。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質(zhì)量可靠ALDI在售后服務(wù)上秉承著無條件退貨的原則。
（三）倡導(dǎo)“良性競爭”，與競爭對手共同進步
阿迪認(rèn)為，“通過培養(yǎng)競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國外連鎖企業(yè)涉足德國時，我們一定會攜手抵抗；對競爭對手的培養(yǎng)，可能會使他們變得更強大，但也會逼迫阿迪進一步提升自己。如果阿迪與競爭對手同時進步，或者進步的幅度比對手大，那么阿迪就沒有什么可怕的了。”
（四）效果與啟示
低成本經(jīng)營使得阿迪能保持比一般的折扣店低得多的價格。據(jù)統(tǒng)計，阿迪的物品單價要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢在與沃爾瑪較量中最終取勝。
凱冠公司專為Aldi供應(yīng)商提供Aldi驗廠咨詢服務(wù)、針對Aldi驗廠要求提供標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、Aldi驗廠資料，包廣大供應(yīng)商一次性通過Aldi驗廠審核。
ALDI阿爾迪—沃爾瑪敗走德國的“殺手”
阿爾迪（ALDI）是德國的食品零售企業(yè)，這家沒有豪華裝飾、沒有優(yōu)雅環(huán)境的商店卻逼走了全球的零售商沃爾瑪。2006年7月29日，沃爾瑪公司宣布退出德國。
沃爾瑪在德國的9年中，曾與阿爾迪進行過無數(shù)次激烈的交戰(zhàn)，最后卻元氣大傷。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”在其他市場都能奏效，但在德國卻失靈了，因為它遇到了定價更低的競爭對手。
阿爾迪的目標(biāo)市場與沃爾瑪相同，但成本控制更突出，因而商品價格更低廉，在“節(jié)約社會”的德國大受歡迎。一家典型的阿爾迪商店只有750平方米，大大降低了房租與水電費用。商店約銷售700個單品，全是少得不能再少的生活必需品。僅有的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，并讓阿爾迪在與供應(yīng)商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。
相對于沃爾瑪一家店40至50個員工，阿爾迪每個連鎖店內(nèi)一般只有4至5名員工，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字，由此阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但人工費用僅占其營業(yè)收入的6%，遠(yuǎn)低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿爾迪店內(nèi)，一般4個收款臺只開放2個，當(dāng)買東西的顧客排成長隊時。只要按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員過來。除了收款臺之外，整個商店內(nèi)只能看到一兩個員工的身影，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子。阿爾迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊的長短隨時調(diào)節(jié)自己的工作。
相對于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂或者柔和燈光的購物氛圍，阿爾迪甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物：物品都是擺放在原來的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡易的架子上：價格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿爾迪店內(nèi)經(jīng)?？吹锦r桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長統(tǒng)絲襪。阿爾迪從不做廣告，只是把具體的產(chǎn)品貼到店外，他們甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供。就是這樣一個看起來十分簡陋的商店，阿爾迪卻是德國少有的從開門到打烊都排長隊的賣場。
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