B&Q公司是全英國和全歐洲大的一家DIY(DO IT YOURSELF自己動手)和園藝多樣化零售商，在市場中占據絕對地位。通過其Supercenter和Warehouse門店，它占據了全英19%的市場，擁有288家門店，為各種類型的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)客戶提供服務，滿足處理家務的新手和富有經驗的商人的不同需要。 Supercenter已經使B&Q公司成為客戶購買家居修繕用品的選，Warehouse概念則于1994年推出，旨在為較大規(guī)模用戶提供服務。它們向客戶提供超過40000種家居修繕用品，并在管道、木工、電氣和建筑設備等各關鍵領域向客戶提出專家建議。1998年，英國B&Q公司和法國Castorama公司作為英法兩國的市場領導者，通過合并實現強強聯手，建立全歐洲大的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)零售企業(yè)，其規(guī)模超過接近競爭對手一倍以上。
B&Q驗廠咨詢---百安居中國：人力資源管理升行動
作為績效管理的基礎，百安居強調確定集體和個人績效目標的重要，并確立了制定目標的SMART原則，要求管理人員根據團體和個人的年度目標，將其分解成數個具體的、可行的步驟來實現，即績效目標必須是：
l 詳細的（S－specific）：表述清晰，以結果為導向，說明要達成的行為標準；
可衡量的（M－measurable) ：可計量的，客觀的；
l 可實現的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)的，可達成的；
l 適當并現實的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標相一致，實際可達成的；
l 有時限的（T－time bound）：設定階段目標及截止日期。
根據SMART原則，每個部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績指標和工作目標，績效評估體系以此為基礎進行了重要變革，即把業(yè)績評估標準由傳統的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達業(yè)績目標，為績差；2 分（M）代表達到預期目標， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績目標，為良好；4分（E）代表大部分超出預期目標，為。 假如說公司給你訂了4 個目標，如果你有1或2個目標低于預期，那你就是L了。如果這4個目標你全部100％達到了，那你就是M，就是令人滿意，目標按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預期業(yè)績水平，如4個目標中，有一個目標超出了公司的預期；如4個目標中有3個都超出了預期，那么就是E，就是說你的業(yè)績是的。
通過這一崗位目標明確、以結果為導向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業(yè)績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現不好，我們就會中止你的合同。
但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預定的時間表內，如果經過3次警告還沒有改進，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實為依據的，可以說服員工，員工也接受這個概念。
4、激勵的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績掛起鉤來，上不封頂，業(yè)績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據試行結果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統一的商場傭金提成制。
這個制度的實施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據自身業(yè)績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據公司效益拿彼此相差不多的獎金。這一制度也考慮到了其他與業(yè)績目標相關聯的因素，如客戶對商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬多的。一個月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬塊的。傭金制就真正成了激勵機制。
傭金制度實行半年后，正是到了年底業(yè)績考核時間，公司針對這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發(fā)現了一些急待改進之處：
每月支付員工的傭金波動很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個月的傭金都做完了，而下個月銷售不好就沒有傭金了。典型的是有的月份有商品促銷, 負責銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因為每次只做部分商品的促銷，這樣對那些當月沒有商品促銷的員工就很不公平。
因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個月滾動計劃，去除了促銷等因素對員工業(yè)績的影響。具體做法是把3個月的滾動銷售加起來，按前3個月銷售總額的月平均值支付員工的當月傭金。這樣既保證了員工收入的相對穩(wěn)定，同時也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發(fā)揮主動，積努力實現自己的業(yè)績目標。
百安居中國目前的商店總數已達60家，而且還在快速地向預定的戰(zhàn)略目標推進。人力資源管理變革只是為百安居中國的業(yè)務發(fā)展打下了一個良好的基礎，人力資源管理體制的升有也將伴隨著公司的發(fā)展如火如荼進行，為百安居中國業(yè)務的快速發(fā)展提供強大的人力資源支撐和持續(xù)的前進動力。