每日咖啡公司兼并星巴克
1987 年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標(biāo)。舒爾茨立刻意識到，他必須買下星巴克。他說服了董事會同意讓他購買星巴克，舒爾茨和財務(wù)經(jīng)理計算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合并所需要的資金數(shù)額，包括每日咖啡公司投資者能夠追加的投資額以及當(dāng)?shù)劂y行能夠提供的信貸額度。
1987 年8月，舒爾茨完成了對星巴克的收購手續(xù)。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒爾茨為新公司命名為“星巴克企業(yè)”(Starbucks Corporation)?；羧A德-舒爾茨， 在35歲時終于成為星巴克企業(yè)的主席和CEO 。
公司兼并后的一個星期的周一早上，舒爾茨來到星巴克烘培廠和全體員工見面。他把員工召集在會議室，說：“我的理想是和夠一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在這里是因為我愛這個公司，我熱愛這家公司它所代表的東西……我知道你們關(guān)心這一點。我不會讓你們失望。我許諾我不會把任何人拋在后邊……我們的目標(biāo)是建立一家全國的公司—我們所有人將來都會為它的價值和行為準(zhǔn)則而驕傲的公司。五年后， 我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業(yè)的過程’ 為了實現(xiàn)這一點，公司將尊敬員工并激勵員工，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實將是公司成功的根本。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳?！?
在接下來的幾個月里，舒爾茨開始一系列新的人事調(diào)整。他任命戴維-奧利森負(fù)責(zé)采購和烘培咖啡，勞倫斯-馬爾茲被任命為行政副總裁，負(fù)責(zé)掌管運營、財務(wù)和人力資源，他具有20 年從商經(jīng)歷，并擔(dān)任過一家盈利的上市飲料公司的CEO長達8年。為了顯示出兩家公司的合并，以及兩家企業(yè)文化的融合，新公司的徽標(biāo)被重新設(shè)計，新的徽標(biāo)融合了老星巴克和每日咖啡徽標(biāo)的特點。新的星巴克店被重新裝修為意大利風(fēng)格，并配備了用于制作濃縮意大利咖啡的咖啡機，老星巴克原有的傳統(tǒng)褐色被換成了每日咖啡的綠色。所有星巴克店在店內(nèi)咖啡豆零售區(qū)域和咖啡飲品銷售區(qū)域之間建立了一個十字形通道，便于顧客通行。
加速擴張
1987 年10月27 日，芝加哥一家星巴克店開業(yè)。六個月內(nèi)，另外三家店相繼開業(yè)，然而市場的反應(yīng)明顯低于管理層的預(yù)期。芝加哥人似乎并不喜歡舒爾茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地點的選擇也被證明有問題。例如，在市中心開設(shè)的一家店，開設(shè)在繁華大街上，而不是在商業(yè)樓里面，人們不愿意僅僅為了一杯咖啡而冒著凜冽的寒風(fēng)走出大樓。店內(nèi)的顧客數(shù)量很少，再加上芝加哥的房租、雇員工資都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西雅圖，幾家店的運營成本都非常高，處于虧損狀態(tài)。兩年內(nèi)，星巴克在芝加哥竟然虧損了數(shù)十萬美元。
虧損的局面一直延續(xù)到1990年。這一年，星巴克聘請了專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各零售店的業(yè)務(wù)。畢哈聘用了更有經(jīng)驗的門店經(jīng)理，同時調(diào)高了產(chǎn)品的售價，以應(yīng)對芝加哥偏高的房租和人工。同時，星巴克的深度烘培咖啡經(jīng)過一段時間的推廣期，終于也被人們接受，芝加哥人開始習(xí)慣了較重口味的咖啡，一大批對咖啡挑剔的顧客開始迷上了“卡布其諾”和“拿鐵”。顧客光臨次數(shù)逐漸開始增加。很多顧客甚至開始埋怨店面太少，要走太遠(yuǎn)的路才能買到星巴克的咖啡。星巴克咖啡館已經(jīng)成為在芝加哥市容和文化的一道風(fēng)景線。1991年， 芝加哥的店開始進入盈利狀態(tài)。
俄勒岡的波特蘭是舒爾茨計劃中的二步擴張市場，波特蘭的顧客很快就接受了星巴克的產(chǎn)品。緊接著，管理層決定把加利福尼亞州作為下一個主要的開發(fā)市場。這是因為加利福尼亞居民一向以友好，熱愛新型的、高品質(zhì)的食物而著稱。洛杉磯被選擇作為加利福尼亞州的一站， 主要因為它對于全國消費文化的領(lǐng)導(dǎo)的影響力。洛杉磯消費者對星巴克打開了歡迎的大門，在洛杉磯一家店開業(yè)以前，《洛杉磯時報》就把星巴克稱為全美國好的咖啡。當(dāng)星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴張目標(biāo)比舒爾茨原先預(yù)期的更加容易實現(xiàn)的時候，他信心大增，決定超越原定的擴展計劃，加速布點。當(dāng)時，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設(shè)15 家新店的計劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設(shè)32家新店，1992年開設(shè)53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內(nèi)，一共新建了161家新店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1987年所設(shè)立的125家新店的目標(biāo)。
舒爾茨此時很樂意把自己看作是一個有遠(yuǎn)見的人。他承認(rèn)，顧客對這種風(fēng)味咖啡市場響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會文化現(xiàn)象。
幸福的星巴克人
員工醫(yī)療計劃
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是低的，流動也大。從一開始管理星巴克，舒爾茨就期望使它成為每一個人都愿意為之效力的公司。他有一個基本的認(rèn)識：把員工看作是自己的家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想。當(dāng)時在這一點上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本。