ZARA驗(yàn)廠常見(jiàn)著重點(diǎn)
1、公司的合法性：
客人通過(guò)對(duì)公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅收登記證、消防走火圖等文件數(shù)據(jù)的查看以證實(shí)該公司是否合法及安全。
2、童工和未成年工：
客人絕對(duì)禁止公司雇用未滿16周歲的童工，能接受雇用16周歲以上18周歲以下的未成年工，但必需有政府部門的以及有實(shí)際行動(dòng)確保未成年工的身心健康。
3、岐視：
客人不允許公司在錄用及提升員工的時(shí)候存在有性別、種族、年齡、信仰等各方面的岐視。驗(yàn)廠人員一般會(huì)查看所有的在職人員人事檔案及最近6個(gè)月離職的人事檔案及勞動(dòng)合同。
4、工作時(shí)間：
公司必需要按當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)確保工人的休息時(shí)間，每周至少休息一天，每周工作不可以超過(guò)60個(gè)小時(shí)。
5、勞動(dòng)報(bào)酬：
平時(shí)加班及法定假日加班要按當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的資率支付員工的工資，并且每個(gè)月的工資不可以低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)?？腿艘话銜?huì)查看最近3個(gè)月或12個(gè)月的員工考勤及工資發(fā)放記錄。
工廠通過(guò)ZARA驗(yàn)廠的好處
(1)建立符合國(guó)際要求的管理體系,可得到國(guó)際認(rèn)可,增加與知名品牌正面競(jìng)爭(zhēng)的能力
(2)促使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品建立正面情感；
(3)穩(wěn)固與采購(gòu)商的合作,并拓寬新市場(chǎng),為長(zhǎng)期的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；
(4)提升管理系統(tǒng),改善與員工的關(guān)系,從而提高生產(chǎn)力從而提高利潤(rùn)；
(5)最小化潛在的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比如工傷乃至工亡,法律訴訟或者是失去訂單；
(6)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和客戶：有社會(huì)責(zé)任的公司將從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出；
H&M驗(yàn)廠和ZARA驗(yàn)廠之間的區(qū)別
H&M用雙供應(yīng)鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應(yīng)鏈打天下。這對(duì)時(shí)裝業(yè)大佬，臺(tái)前拼光鮮，臺(tái)后卻各有各道。
H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)
上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報(bào)吸引著每個(gè)路人的視線。4月12日，這家來(lái)自瑞典的時(shí)裝零售業(yè)巨頭將在這里開(kāi)設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團(tuán)下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬(wàn)元的佳績(jī)。
在黃金地段開(kāi)店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。憑借這些策略，它們?cè)谶^(guò)去幾年飛速成長(zhǎng)：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財(cái)年其全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，獲利率高達(dá)9.7%，超過(guò)美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過(guò)去5年中，營(yíng)業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財(cái)年的稅前利潤(rùn)總額達(dá)到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元）。
“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間(leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。
ZARA和H&M，這是一對(duì)常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺(tái)前它們拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國(guó)開(kāi)設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。
雙供應(yīng)鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過(guò)，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%－50%”。
ZARA用“極速”供應(yīng)鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級(jí)別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國(guó)家的700家獨(dú)立供應(yīng)商。
如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購(gòu)部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，及開(kāi)拓新的供應(yīng)商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)?！盚&M在上海的一位工作人員說(shuō)。 基于采購(gòu)成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。
“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間越短越好，我們的前導(dǎo)時(shí)間從兩三周甚至到6個(gè)月不等。其實(shí)，迅捷的前導(dǎo)時(shí)間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時(shí)間才有利于我們?cè)趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)?！碑?dāng)ZARA致力于打造極速神話時(shí)，H&M集團(tuán)的CEORolfEriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略。
這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS(OfferFollowupSystem）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過(guò)email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。 “H&M給我們的代工價(jià)格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時(shí)裝公司總經(jīng)理胡紅霞說(shuō)。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國(guó)外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。