在1995年之前，PVH的增長主要是由倉儲型OUTLET零售業(yè)務(wù)帶動的。當(dāng)時所銷售的五個品牌分別是Van Heusen, Bass, Izod, Gant and Geoffrey Beene，PVH通過在倉儲型OUTLET零售商城中的695個專賣店來進行產(chǎn)品銷售，這些專賣店都是公司自有的。這種以零售業(yè)務(wù)為核心的銷售管理使得公司在OUTLET零售渠道過度擴張，結(jié)果造成PVH的發(fā)展和擴張過度依賴OUTLET商場，而并非依賴公司產(chǎn)品所占市場份額的增長。終于，在1994年美國出現(xiàn)的一次OUTLET行業(yè)的削弱態(tài)勢下，造成了PVH運營的低迷時期。
雖然OUTLET的零售方式很重要，但在當(dāng)時的形勢下，行業(yè)領(lǐng)軍公司都已開始著手轉(zhuǎn)向通過百貨商場進行服裝的銷售。1995年，PVH啟動了一次策略型重組計劃，開始減少OUTLET銷售渠道的投入，希望能夠減少零售店數(shù)量以及零售運營成本。到了1997年，PVH關(guān)閉了400個業(yè)績差的專賣店，并增開了50個新店來緩和在OUTLET渠道過度擴張帶來的問題，零售點從1000家減少到650家。逐漸，PVH的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了批發(fā)業(yè)務(wù)的有益補充。
減少OUTLET零售渠道的銷售網(wǎng)點的同時，PVH認為通過批發(fā)渠道的營銷更能提升產(chǎn)品的市場認知度。長期以來，公司與May Co., Federated, Dillard’s, Profitts和JCPenney這些大商家建立了緊密的批發(fā)客戶關(guān)系。而PVH鞋類產(chǎn)品的批發(fā)客戶則包括Nordstrom，May Co.，Dillard’s，F(xiàn)ederated以及Belk’s。無論服裝還是鞋類產(chǎn)品的批發(fā)，這些大客戶都與PVH公司合作超過25年了，而且早在上個世紀末，十大批發(fā)客戶就占據(jù)了PVH全年批發(fā)業(yè)務(wù)的60%。
到了04/05年，零售事業(yè)再次成為了公司銷售管理策略中的重點。通過零售專賣店形式將品牌展示給廣大且層次眾多的購買者，能夠擴展產(chǎn)品的傳統(tǒng)零售顧客范圍。2005年，美國OUTLET渠道的銷售環(huán)境頗為健康。通過有效的促銷手段，顧客能夠更深層的了解產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌價值。PVH繼續(xù)在美國的OUTLET大賣場增開Calvin Klein專賣店，預(yù)計在08年達到85-90家店。
如今，在OUTLET零售的銷售渠道中，PVH取得了超過預(yù)期的利潤。
多品牌覆蓋多種消費客層
為了減少自有品牌之間的競爭，PVH給各品牌都建立了廣闊的客戶群。各個品牌的服裝產(chǎn)品設(shè)計都是以保證擁有穩(wěn)定的顧客群為出發(fā)點，而不是追逐飛速變化的時裝潮流。
擴展品牌的產(chǎn)品品類范圍也是加強品牌對目標(biāo)顧客群的吸引力的途徑之一。PVH在設(shè)計上、服裝制作方面不斷改進，以期加寬品牌的產(chǎn)品品類，甚至把產(chǎn)品品類突破品牌的限制，比如將正裝襯衣歸于Bass的名下進行銷售。如今，PVH各個品牌銷售都在各自的市場中取得了名列前茅的好成績。
在一個成熟的服裝行業(yè)中，品牌是區(qū)分產(chǎn)品檔次的重要方式。上個世紀末的時候，PVH的五大品牌以中等的價位和良好的品質(zhì)著稱。公司一直努力進入高檔時裝市場，比如曾經(jīng)試圖把Bass品牌推向更加高端的市場，然而這種努力在當(dāng)時并不是很見成效。
如今，從PVH內(nèi)部品牌定價分析圖可以看出，PVH成功地以Calvin Klein Collection，ck Calvin Klein以及BCBG Max Azria進入了高檔時裝領(lǐng)域，從而建立了從低到高的全層次的品牌價格體系。
擴大品牌影響力也一直是PVH不懈努力的方向。自1997年，PVH就投資0.378億美金為品牌做廣告宣傳，借大量的廣告投入幫助品牌提升市場認知度，增強市場競爭力。
在品牌推廣中，樹立品牌的國際化形象，將品牌發(fā)展為國際型特許經(jīng)營品牌成為了公司的長期目標(biāo)。如今，PVH所有的品牌都在全范圍內(nèi)銷售，許多品牌在國際上已經(jīng)取得了廣泛的聲譽，如Gant，Arrow，以及Calvin Klein等等。
除了為自有品牌做品牌國際化推廣，PVH還利用豐富的并購收購經(jīng)驗，對一些知名品牌進行經(jīng)營權(quán)的購買，以配合公司的國際化市場策略。早在1995年，PVH就抓住了向全球擴張品牌銷售的機會，通過收購Pyramid公司25%的股份，許可Pyramid在全球范圍內(nèi)20個國家銷售PVH公司的Gant品牌運動裝。
近期，PVH已經(jīng)接下為Timberland Co.生產(chǎn)休閑運動裝系列產(chǎn)品的訂單，并預(yù)計在2008年開始生產(chǎn)Timberland男裝。據(jù)稱，Timberland服裝將在將來的5年中給PVH帶來2億美金的增長機會。
同時，PVH宣稱2007年上半期對圍巾領(lǐng)帶生產(chǎn)商Superba公司的收購將在2007年下半期發(fā)揮盈利作用。
2005和2006年不斷增長的年利潤率說明，PVH的品牌吸引力正在逐步增強，并具有運作多品牌的能力，多渠道的銷售管理能力，以及多種價格層次的制定能力。
低生產(chǎn)成本以及原材料采購
早在上個世紀末期，美國服裝工業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個成熟的領(lǐng)域了，業(yè)內(nèi)人士早已達成共識：降低生產(chǎn)成本已經(jīng)成為了實現(xiàn)收入增長的關(guān)鍵因素。在服裝領(lǐng)域的成功必須包含以下因素：低生產(chǎn)成本，低成本的原材料采購，產(chǎn)品品牌化，公司具有強有力的管理，全球化的業(yè)務(wù)開展，以及靈活的分銷系統(tǒng)。PVH在傳統(tǒng)的服裝運營管理方面具有豐富的經(jīng)驗，并且已經(jīng)加強了生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料采購以及分銷環(huán)節(jié)的控制。
PVH通過投資IT軟件配置，成功地縮短了生產(chǎn)周期，有效地控制了成本。作為美國少數(shù)的能夠自己生產(chǎn)襯衫的公司之一，PVH初擁有一部分自有工廠，也通過三方進行生產(chǎn)。自1995年開始，PVH不斷著手關(guān)閉自有生產(chǎn)線，以增加運營效率。為了繼續(xù)降低成本，PVH整理其美國分銷渠道和倉儲設(shè)備等，關(guān)閉其毛衣加工業(yè)務(wù)。在1996到1998年間，PVH減少其零售業(yè)務(wù)的19.8%，倉儲和分銷商減少5.3%，加工業(yè)務(wù)減少8.4%。
PVH公司早期成功的成本控制舉措為公司帶來后期發(fā)展中的利潤保證和風(fēng)險回避。對于美國服裝紡織業(yè)來說，2005年是取消進口配額的一年，充滿挑戰(zhàn)和動蕩的意味，零售業(yè)中的企業(yè)通過大量的合并和收購行為加固自身的市場位置。美國經(jīng)濟依然處于不安定狀態(tài)，利率上調(diào)和油價升高都帶來不安定因素，挑戰(zhàn)著消費者的信心，影響著消費者消費習(xí)慣。然而PVH借助預(yù)見日益加劇競爭的全球環(huán)境前瞻性的經(jīng)營舉措，使得05年依然保持了增長。
