擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量
在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長年大批進(jìn)貨就保證了價廉；其二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計算機(jī)外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費者的后顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進(jìn)行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽，對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經(jīng)營 保持優(yōu)勢
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略，從商店選址、賣場規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營，廉價超市各有自己的品牌，既使經(jīng)營名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結(jié)局。為了保證商品經(jīng)營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵進(jìn)取
阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，他們也都可以一專多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機(jī)會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊伍的穩(wěn)定。
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驗廠有哪些小細(xì)節(jié)不容忽視
1、建立醫(yī)院回收的醫(yī)療垃圾記錄；
2、需要與本地醫(yī)院簽訂醫(yī)療垃圾回收合同；
3、藥箱內(nèi)保持藥品清單，且需要確保里面放的藥品與清單一致；
4、保安處應(yīng)建立進(jìn)入工廠的化學(xué)品機(jī)器設(shè)備的安全檢查記錄；
5、化學(xué)品清單需要記錄，全部在生產(chǎn)現(xiàn)場目前使用至的化學(xué)品，確保所有的化學(xué)都有物質(zhì)安全養(yǎng)豬業(yè)表；
6、建立急救的領(lǐng)用記錄和制度；
7、對保安人員進(jìn)行培訓(xùn)；
8、對全體同的培訓(xùn)；
9、噴油部回收的專用桶；
10、壓力宣傳品都需要提供檢測證明，包括壓力表容器，安全閥等；
11、員工代表的選??；
力求節(jié)約
對成本近乎瘋狂的重視獲得了回報。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，Aldi在德國某些地區(qū)的運營利潤率高達(dá)9.3%，芝加哥零售業(yè)咨詢公司McMillan/Doolittle LLP的高級合伙人尼爾·斯特恩評論道：“Aldi已將零售業(yè)的模式簡化到基本的元素?！彼J(rèn)為Aldi比沃爾瑪更有效率。一位業(yè)內(nèi)人士估計Aldi的稅前利潤為15億美元。
Aldi的模式既是智慧的結(jié)晶，也是形勢所需。二戰(zhàn)后，卡爾·阿爾布雷希特和希歐·阿爾布雷希特從盟軍的戰(zhàn)俘營回到滿目瘡痍的埃森。那時，當(dāng)?shù)氐木用裰恍枰畋匦杵?，而且價格要便宜。于是，兄弟二人將所售商品限定在幾百個品種，并嚴(yán)格監(jiān)督質(zhì)量。一向很少在公共場合露面的卡爾·阿爾布雷希特曾于1975年說：“我們對生意的管理只建立在價格的基礎(chǔ)上?！?971年，希歐被綁架17天。據(jù)媒體報道，經(jīng)過討價還價，希歐終以400萬美元的贖金獲釋。此后，阿爾布雷希特兄弟一直不愿意拋頭露面。
節(jié)約已成為一種習(xí)慣。布蘭德斯說，希歐·阿爾布雷希特如果覺得房間的光線充足，就會把燈關(guān)掉。希歐現(xiàn)在仍然堅持每天上班，而卡爾則將日常管理交給了專業(yè)人員來做。布蘭德斯認(rèn)為，即使阿爾布雷希特兄弟去世了，Aldi也不會有什么改變，這是因為，為了避免繼承人之間的糾紛，公司所有權(quán)已被轉(zhuǎn)移到了信托公司。