戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對(duì)客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨(dú)立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時(shí)間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。
“經(jīng)過優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單?！?
通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會(huì)自動(dòng)地分析出所需原材料，同時(shí)比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個(gè)供應(yīng)商材料清單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時(shí)間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運(yùn)送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時(shí)間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時(shí)間僅有7個(gè)小時(shí)。
這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)———裝配線由計(jì)算機(jī)控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個(gè)部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程及資金流同步，信息極為通暢。
精密的直接結(jié)果是用戶的體驗(yàn)，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是‘機(jī)器可能周二或者周三到你們那里’，我們說的是‘周二上午9點(diǎn)到’?！?
“廈門工廠已經(jīng)成為全球6家工廠里讓戴爾感到自豪的一家———日本的訂單也會(huì)從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續(xù)擴(kuò)大。
服務(wù)外包
與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個(gè)明顯特點(diǎn)是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客。
戴爾通過電話、面對(duì)面交流、互聯(lián)網(wǎng)訂購(gòu)直接拿到客戶的訂單，客戶的準(zhǔn)確需求直接反饋到設(shè)計(jì)、制造等整個(gè)營(yíng)運(yùn)過程里。而傳統(tǒng)的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。可以說，直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。
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在戴爾的供應(yīng)鏈藍(lán)圖上，還有一個(gè)特別之處，即多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。 采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。
2001年，戴爾在中國(guó)近1700個(gè)城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70％的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時(shí)間）；剩下30％，通過合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。
這一點(diǎn)同樣離不開直銷模式。“我們對(duì)客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說。 直銷的好處在于每一臺(tái)電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)和質(zhì)量很容易控制。而這一點(diǎn)單依靠代理商是做不到的。
當(dāng)一個(gè)公司買了電腦之后，戴爾會(huì)一直關(guān)注用戶的發(fā)展，隔一段時(shí)間，銷售會(huì)主動(dòng)詢問用戶是否有新的需求。這一點(diǎn)上，對(duì)大客戶來說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同。
敏捷制造在戴爾的應(yīng)用
*透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應(yīng)用
提到戴爾的成功，人們通常會(huì)歸功于它的產(chǎn)品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？
速度快、能滿足顧客要求的戴爾
在全球商業(yè)界，戴爾計(jì)算機(jī)公司掀起了一場(chǎng)真正的革命。這場(chǎng)革命要真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升機(jī)一樣進(jìn)入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來算，它也已經(jīng)排進(jìn)財(cái)富500大公司的前125家了。
與硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術(shù)見長(zhǎng)。它孜孜以求并且也拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。
比顧客更了解顧客的戴爾
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。