2012年，克羅格年營業(yè)達到968億美元，納斯達克市值為179億美元，位列2012年財富500強第75位。 克羅格的零售形式包括超市、百貨、折扣店、便利店和珠寶店。 旗下有Kroger、Dillons、Fredmeyer、frys food等連鎖品牌。
并購發(fā)展不間斷
早在1893年金融危機時，克羅格就廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達17家。 1912年，克羅格在密蘇里州又一次買下25家商店。 20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個州的商店。 1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。 1990年，又購買了密執(zhí)安州大斯科特超級市場。 1991年，克羅格店鋪總數(shù)已超過2000家。
在美國，克羅格被認為是食品零售商，他圍繞經(jīng)營食品這個核心，不斷進行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴展。 克羅格以食品雜貨店起家，后來將其轉型為超級市場，又發(fā)展了一批便利商店。 到1991年，基本上形成了“一個中心，兩個基本點”的格局。 “一個中心”是以經(jīng)營食品為中心，“兩個基本點”是經(jīng)營超級市場和便利商店為基本點。 當時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。 從而成為美國最著名的零售商之一。
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以顧客為中心
（一）實行低價策略。克羅格在經(jīng)營小雜貨鋪時，就樹立了一種理念，不能讓光顧商店的顧客產(chǎn)生一種沒錢的感覺。 他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。
（二）保證食品質(zhì)量。20世紀20年代末，美國曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔心連鎖企業(yè)的壟斷價格和出售低價劣質(zhì)的商品。 克羅格堅持優(yōu)質(zhì)低價的方針不變，他們組織顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優(yōu)質(zhì)原料和高超的加工工藝。 公司還建立了克羅格食品基金會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進意見。 這一切都贏得了消費者的信任，進一步保證了上市食品的質(zhì)量。
（三）設立顧客投票箱。在商店的每一個收銀機旁安裝上投票箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中，一旦被采納，顧客可以終生免費享受某項服務或優(yōu)惠地得到某種商品。 投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營。 如1960年根據(jù)顧客的建議在商店中增設了藥品柜臺，獲得了成功；1962年根據(jù)建議開辦了倉儲式折扣商店，低廉的價格培養(yǎng)了一大批忠誠度極高的工薪階層顧客。
（四）開發(fā)世界第一個電子掃描儀。 20世紀70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，幾分鐘才能完成一位顧客的結帳。 1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。 它輕輕掃一下商品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，立即算出總價錢，為顧客節(jié)省了大量等待的時間。
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