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全球時(shí)裝零售連鎖巨頭H&M

來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績(jī)?nèi)猿掷m(xù)上升。

H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的政策。
平價(jià)才能帶來大量

平價(jià)是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長(zhǎng)皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國(guó)家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場(chǎng)上一下子便開出大紅盤。

皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在標(biāo)榜的低價(jià)位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無(wú)法同時(shí)存在于一個(gè)品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，確實(shí)為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。

H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時(shí)販賣化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購(gòu)買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長(zhǎng)地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國(guó)家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個(gè)過程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡(jiǎn)潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，最短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

此外，公司每天都以國(guó)家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績(jī)，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

美國(guó)《商業(yè)周刊》日前評(píng)論，H&M“重新定義了平價(jià)流行”，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

積極開疆辟土

H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場(chǎng)。H&M雖然來自瑞典，但是現(xiàn)在的市場(chǎng)卻是在德國(guó)。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報(bào)導(dǎo)，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時(shí)，H&M當(dāng)時(shí)還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個(gè)國(guó)家共擁有八百多家分店，去年?duì)I業(yè)額中有88％來自國(guó)外市場(chǎng)。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計(jì)將達(dá)九十家。公司過去6年的擴(kuò)張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)新國(guó)家。

美國(guó)的歐洲零售業(yè)市場(chǎng)分析師威爾斯(Keith Wills)評(píng)論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國(guó)外擴(kuò)張?！?/span>
皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問時(shí)表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭，有時(shí)候他會(huì)問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開設(shè)了第一家國(guó)外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡(jiǎn)單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來讓熱度變冷?！?/span>

不放松細(xì)節(jié)

除了策略，細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說：“H&M的經(jīng)營(yíng)方式是錙銖必較?！?/span>

皮爾森的外表和談吐都比較像財(cái)務(wù)專家，而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi)，20世紀(jì)90年代時(shí)，皮爾森甚至沒收員工的行動(dòng)電話，如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動(dòng)電話，而且公司鼓勵(lì)員工，只有在特殊情形時(shí)，才能搭乘商務(wù)艙和計(jì)程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年?duì)I收的4％在營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)上，廣告聘請(qǐng)知名攝影師掌鏡也從不手軟。

公司相信，在H&M購(gòu)物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設(shè)計(jì)及產(chǎn)品擺設(shè)細(xì)節(jié)。例如，櫥窗擺設(shè)所傳達(dá)的訊息、衣服上標(biāo)示的資訊、更衣間的設(shè)計(jì)等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計(jì)劃開設(shè)新分店的地點(diǎn)時(shí)，也一定不計(jì)代價(jià)尋找最佳的地點(diǎn)。

HM驗(yàn)廠之質(zhì)量控制手冊(cè)詳細(xì)內(nèi)容介紹

    H&M 頒布了《生產(chǎn)及質(zhì)量控制手冊(cè)》(GPQ），旨在和供貨商就雙方可以接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。GPQ應(yīng)該被作為盡早發(fā)現(xiàn)并解決問題的一個(gè)指導(dǎo)。

GPQ 明確規(guī)定了H&M公司的規(guī)則、要求、限制、條件及標(biāo)準(zhǔn)相一致的最低質(zhì)量控制要求。

GPQ 被視作是H&M公司同供貨商之間就定單所達(dá)成的合同。合同的其余部分包括H&M公司的所有其它正式文件。見第三頁(yè)。

供貨商有責(zé)任保證第三頁(yè)上的所有H&M公司的正式文件同紗線、布料及附件供貨商都加以了溝通。

如果上述這些文件所提出的要求沒有被執(zhí)行或達(dá)到，H&M公司保留取消訂單或?qū)⒃唵沃匦绿幹玫臋?quán)利。由于沒有達(dá)到這些規(guī)定而由此產(chǎn)生的任何費(fèi)用將由供貨商承擔(dān)。引起的法律訴訟按進(jìn)口國(guó)的法律程序進(jìn)行。

從生產(chǎn)的計(jì)劃階段直到大貨出運(yùn)的整個(gè)過程都要進(jìn)行質(zhì)量控制，這一點(diǎn)很重要。

服裝檢驗(yàn)的目的是目測(cè)檢查服裝，根據(jù)所有H&M公司的正式文件的規(guī)定和H&M公司已接受產(chǎn)前確認(rèn)樣的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判服裝的整體形態(tài)和外觀。

H&M 公司要求在生產(chǎn)過程中的所有環(huán)節(jié)中對(duì)系統(tǒng)和工藝進(jìn)行實(shí)時(shí)檢查。對(duì)于H&M 公司的每一份訂單，都必須有最終的質(zhì)量控制報(bào)告，以保證質(zhì)量符合要求。

H&M公司的質(zhì)量控制人員會(huì)在生產(chǎn)期間定期到供貨商處查看，監(jiān)督并確保供貨商嚴(yán)格執(zhí)行了H&M公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求。H&M公司人員應(yīng)當(dāng)有權(quán)利在生產(chǎn)前、生產(chǎn)期間以及生產(chǎn)后的任何時(shí)間都能隨時(shí)檢查所有服裝和查閱所有記錄。

但是，檢驗(yàn)的主要目的不僅是檢查出次品的百分率，更要指出可能存在的問題，以及能夠在以后的生產(chǎn)中盡早糾正這些問題。

H&M公司要求供貨商：

* 員工接受過與他們的工作相關(guān)的培訓(xùn)。

* 對(duì)服裝的全部相關(guān)部份都要有記錄：面料、輔料、包裝材料、衣架等

* 在整個(gè)生產(chǎn)過程中對(duì)檢查結(jié)果加以記錄。

* 在疵點(diǎn)出現(xiàn)之前及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

* 出現(xiàn)疵點(diǎn)后立即停止生產(chǎn)

* 明確問題，查出原因，并防止問題再次發(fā)生。

H&M 正式文件

* H&M公司訂貨單、尺寸表、紙樣、結(jié)構(gòu)圖、尺寸和顏色搭配表、商標(biāo)指示、生產(chǎn)單和細(xì)節(jié)說明等

* H&M公司的《行為準(zhǔn)則》

* H&M公司《質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求》

* H&M公司的《童裝安全性要求》

* H&M公司《有關(guān)化學(xué)品的限制》

* H&M公司《太陽(yáng)眼鏡的限制》

* H&M公司交貨及貿(mào)易條件(H&M D&TC），交貨的條款及交貨方式。供貨商所在國(guó)應(yīng)持有兩者其中之一。

* H&M公司標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)買條件

* “ICC Incoterms”的最新版本

制造手冊(cè)

1樣品程序

1.1 一般規(guī)則

* 在訂單上已經(jīng)寫明所要求的服裝尺碼和每一個(gè)樣品的交貨期限。直到H&M公司認(rèn)可了供貨商提供的產(chǎn)前確認(rèn)樣后，訂單方才生效。如果產(chǎn)前確認(rèn)樣到達(dá)H&M公司的時(shí)間晚于約定時(shí)間，則H&M公司將考慮將其作為供貨商提供的一份新的樣品，并酌情做出決定。

* H&M Rowells訂單只有當(dāng)照象樣如期到達(dá)H&M公司并被認(rèn)可時(shí)，方才有效。

* 如果樣品沒有達(dá)到規(guī)定的要求，H&M公司保留取消訂單的權(quán)利。

* 所有樣品必須標(biāo)注訂單號(hào)、部門編號(hào)、供貨商名稱、日期、樣品名稱(如，“款式樣”、“產(chǎn)前確認(rèn)樣” ）等，然后寄往H&M公司當(dāng)?shù)厣a(chǎn)部門。

* 由H&M公司或另外一家獨(dú)立公司對(duì)確認(rèn)樣、生產(chǎn)樣及后面交貨的產(chǎn)品進(jìn)行各種測(cè)試。

1.2 款式樣

款式樣必須根據(jù)尺寸表、紙樣、結(jié)構(gòu)圖及細(xì)節(jié)說明等規(guī)定要求，提供款式、尺寸、版型、做工方面的確認(rèn)。樣品的質(zhì)量應(yīng)當(dāng)與大批量產(chǎn)品在面料成份、結(jié)構(gòu)及克重上盡可能接近。顏色應(yīng)當(dāng)與色版樣一致。

1.3 尺碼樣

服裝尺碼樣包括一整套各種尺碼的服裝樣或一套跳碼的樣品(按訂單的規(guī)定）。尺碼樣必須符合尺寸表、紙樣、結(jié)構(gòu)圖及細(xì)節(jié)說明等規(guī)定的有關(guān)款式、尺寸、版型、做工方面的要求。樣品的質(zhì)量應(yīng)當(dāng)與大批量產(chǎn)品在面料成份、結(jié)構(gòu)及克重上盡可能接近。顏色應(yīng)當(dāng)與色版樣一致。