這段時間，隨著競爭的加劇，越來越多的中端品牌遇到了問題。大概有以下表現(xiàn)癥狀：
1、 論品牌競爭不過阿特拉斯和英格索蘭，論價格也競爭不過康可爾和鑫磊，競爭儼然成了頭痛的問題；
2、 代理商在與廠家博弈中不斷流失，管理管控成為難題；
3、 新的代理商越來越難招，培養(yǎng)代理商也不穩(wěn)定；
4、 成本的上升，銷售價格的下降，企業(yè)生存越來越難。
這是目前來說大部分中端廠家遇到的困境，看上去確實無解，不要說什么品牌沒有做好，也不要說用創(chuàng)新來增強企業(yè)競爭力等等。這些在教科書上看到的東西再我看來根本沒有辦法解決問題。
那怎么做才能解決這些問題呢？我們來做一個分析，就目前遇到的問題來看，它只是一個表現(xiàn)結(jié)果，原因是什么？如果能找出導(dǎo)致這樣結(jié)果的原因，就有辦法來對癥下藥了，在此可以一一分析下：
螺桿空壓機行業(yè)目前基本都是系統(tǒng)集成商，賺錢靠什么？從民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在依次是靠什么賺錢的？
1、 賺“供不應(yīng)求”的錢；
供不應(yīng)求，當(dāng)然能賺錢，這是最簡單和最能理解的生意，早期民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，幾乎不要銷售，就靠國內(nèi)的螺桿空壓機的旺盛興起，賺到盆滿缽滿，這也是很多企業(yè)為什么早期容易成功的重要原因。
2、 賺“市場不對稱”的錢；
a) 地區(qū)差異的不對稱：很多公司不在是坐商，于是開始開發(fā)市場，中國之大，地區(qū)發(fā)展之不平衡，導(dǎo)致了很多地方的相對空白市場還存在巨大的需求，而這個本身也會獲得豐厚利潤；
b) 市場信息的不對稱：比如說：很多公司注冊一個洋品牌，說是一個歐美國家的公司，消費者對空壓機品牌的了解就像病人和醫(yī)生對病理的了解一樣，信息不對稱，稀里糊涂就被忽悠，于是花高價買了中外合資的品牌。而這就是典型的信息不對稱所產(chǎn)生的利潤。
c) 廠家與代理商的信息不對稱：在2006年以前，幾乎所有代理商都不清楚做一臺空壓機的實際成本，賣空壓機也只是根據(jù)公司的代理商價來賣，可能稍許便宜一些就很開心了，而那時的配件價格競爭格局都沒有目前那么透明，所以廠家完全可以在代理商辛辛苦苦賣機器中，輕松賺取高額利潤。
3、 賺“先知”的錢；
a) “先知”第一層含義是把握住市場脈搏獲得先機的人；比如：所謂公司需要團隊，分配機制，管理等等的提升。這樣的改變可以把一個賣空壓機的作坊，變成一個像模像樣的企業(yè)，可以吸引更多人才加入和市場的青睞。
b) “先知”第二層含義是具有一些革新思維者；舉個簡單例子：第一個想出“地溝油”的人，它一定賺錢了，第一個想到空壓機不用溫控閥的人，他也應(yīng)該賺錢了，第一個想到不用PLC而單片機控制的人，也應(yīng)該賺錢了，第一個用國產(chǎn)主機的廠家也應(yīng)該賺錢了，有的先機也只是一時的投機取巧，當(dāng)然也會獲得利益。這只能賺錢的一種可能，并不是一定賺錢。
4、 賺“低成本”的錢；
a) 低成本很容易理解，一方面通過整合供應(yīng)商的供貨價格，來達到低成本的目的；
b) 其次通過選擇低價配件來獲取中間差價；
c) 再次通過節(jié)約化管理達到低成本的目的，比如不去研發(fā)，不去市場部投入，尋找低工資的員工和低租金的廠房來減少成本支出。
5、 賺“效率”的錢；
a) 賺管控效益的錢，通過合理管理，使得人員單位創(chuàng)造價值增大，績效考核來提高從而達到效率提升；
b) 做大銷量，形成規(guī)模優(yōu)勢，使得分攤成本和采購成本的降低，提高生產(chǎn)和銷售效率。
c) 研發(fā)出優(yōu)勢成本解決方案，優(yōu)化配置達到節(jié)約化可靠的機型，達到資源配置效率最優(yōu)化。
6、 賺“技術(shù)”的錢；
說到技術(shù)必須滿足了公司的管理和效率水平達到一定高度后的技術(shù)才會有更大價值的發(fā)揮，而并不是僅僅有技術(shù)能力那么簡單。因為真正技術(shù)所依賴的土壤是有良好科學(xué)的管理水平和符合市場需求有的技術(shù)。
a) 真正做好可靠性，節(jié)能型產(chǎn)品，具有不同于一般機器的技術(shù)；
b) 研發(fā)投入，能設(shè)計制造出有國際水平的機型，具有一流的研發(fā)能力，而不是仿造能力。
c) 通過技術(shù)開發(fā)能力，做一些特殊機型或者特殊市場獲取高額利潤。
7、 賺“品牌”的錢；
a) 品牌是獲得某定位市場認可的后形成需求和產(chǎn)品之間聯(lián)系的一個符號。這個聯(lián)系越緊密，品牌價值越高。比如：買變頻空壓機想到誰？誰的變頻品牌的價值越高？買便宜的主機想到誰，誰在這個細分領(lǐng)域價值越高。就像插座會想到公牛，微波爐會想到格蘭仕一樣。舉不勝舉的案例，但我們很多空壓機行業(yè)的朋友都會出現(xiàn)以下誤區(qū)：
i. 品牌誤區(qū)一：品牌越高端越有價值，低端品牌沒有價值；
ii. 品牌誤區(qū)二：知名度就是品牌；
iii. 品牌誤區(qū)三：品牌基本是打廣告獲取的；
iv. 品牌誤區(qū)四：品牌就是形象好看而已。
8、 賺“渠道”的錢
a) 賺渠道的錢很容易理解，渠道商是產(chǎn)品和消費者直接的管路，通過對渠道的有效管控，管路四通八達自然獲取客戶概率會大，獲得客戶概率多了產(chǎn)品銷量隨之增加，服務(wù)也會隨之增加，從而達到累計銷售利潤增大的自然增長。不過在渠道這塊我們廠家也會犯一些我們認為比較低級的錯誤：
i. 渠道其實就是銷售經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理開發(fā)代理商的能力。
ii. 區(qū)域一定要保護：把銷售、售后服務(wù)完全放給渠道商讓渠道商經(jīng)營好區(qū)域市場就可以了。
iii. 建立市場渠道隨意性很大，價值認同不重要，長期短期不重要，單品牌多品牌不重要，區(qū)域不重要等等，只要賣出機器就可以。缺少有效政策和公平的游戲規(guī)則建立。
iv. 廠家與代理商關(guān)系認知缺乏深入了解，容易形成對立關(guān)系和從屬關(guān)系，缺乏有效的培訓(xùn)與協(xié)作等等。
綜上所述，空壓機行業(yè)基本先后通過這8個方面賺錢，既然我們分析的是中端品牌，那么我們看是什么讓他們出現(xiàn)的問題和認識偏差：中端品牌一般有幾個特點，基本建立工廠都比較早，都賺過1、2、3種情況的錢，相對來說1、2、3種賺錢方式來得順風(fēng)順?biāo)?，于是面對后來者出現(xiàn)了以下演變：
1、 后來者基本分兩種組成：首先以活塞機廠家為主力軍的活塞機銷售模式的競爭，典型特點為：價格低、門面多、活塞機銷量大。其次以第4種賺錢模式出現(xiàn)的低價沖擊，很多都由代理商或者企業(yè)從業(yè)者出來制造空壓機為代表的。本來早期中端品牌競爭對手是外資品牌和與自己一樣定位的品牌，其實原本的低端品牌，現(xiàn)在由于來了兩個后來者一不小心被“中端”了。
2、 然后競爭格局發(fā)生變化，出現(xiàn)了三股力量：低端品牌，中端品牌，外資品牌。低端品牌打擊中端品牌，中端品牌繼續(xù)保持原有定位把打擊外資品牌和中端品牌，早期基本不太關(guān)注低端品牌競爭，因為那是中端品牌誰都不愿革新自身去降低“身份”去丟失它目前已具有的“豐厚利潤”。而形成三面受敵的局面，不過那時中端品牌依然是主力，也沒有重視低端的對手。
3、 于是中端品牌為了區(qū)分低端品牌，所以開始學(xué)習(xí)高端外資品牌，開始了“做”品牌，殊不知做空壓機短短幾年有些財富積累的人對品牌運作停留在“臆造品牌”的階段，而且又犯下來建立品牌四大誤區(qū)，越想往高端走，越是力不從心，也越發(fā)現(xiàn)自己與真正高端品牌的差距。
4、 于此同時，低端品牌做了三板斧，讓中端品牌徹底失去了本應(yīng)該有的“核心”競爭力：
a) 首先，他們把市場做透明了，市場做得信息做得對稱了，大家都知道22kw成本大概多少，廠家大概賺了多少。區(qū)域市場和品牌市場來說，也做透明了。中端品牌失去信息不對稱的優(yōu)勢。
b) 其次，低端品牌為了維持低價市場，做到了薄利多銷提高了效率，賺取了低成本的錢和效率的錢。中端品牌失去了成本優(yōu)勢。
c) 再次，中端代理商渠道儼然成為低端品牌獲取渠道的主力軍，面對低端價格的誘惑，很多中端代理商都做起了低端品牌的代理。中端品牌流失渠道嚴重。
5、 而這時中端品牌在失去與外資品牌競爭的能力后，發(fā)現(xiàn)效率、成本根本不是低端品牌對手，而渠道也受到或多或少的流失，而殘存的“技術(shù)”也并沒有真正的“技術(shù)”，苦心做的品牌也沒有讓消費者產(chǎn)品產(chǎn)生購買空壓機和這個品牌的聯(lián)系，被逼無奈后，終于向市場開始降低價格，而這樣的降價已經(jīng)不能形成價格標(biāo)桿，只是疲于市場壓力的應(yīng)付者，結(jié)果就沒有了賺錢的核心，1、2、3、4、5、6、7、8都沒有辦法很好的賺錢。于是很多中端品牌只能通過大機市場和老客戶市場維持住現(xiàn)有的生存。
6、 就目前而言中端品牌要么是辦事處直銷，賺渠道的錢，要么做大項目銷售，要么去相對欠發(fā)達地區(qū)維持信息不對稱的利潤。幾乎很少有真正穩(wěn)步發(fā)展，市場份額增加的案例。而這就是目前民營中端空壓機品牌發(fā)展之困最核心原因。而出現(xiàn)文章開頭說得幾個癥狀就不足為奇。
未來我們也做了預(yù)測，以后只有必須同時滿足5、6、7、8才可以賺錢，誰準(zhǔn)備好了，誰就能長久。不可否認某些中端品牌為民族工業(yè)做出了貢獻，也承載了很多人的財富夢，但企業(yè)不應(yīng)該停留于此。未來與外資企業(yè)競爭也只能通過5、6、7、8這樣都很強的企業(yè)才能競爭，因為外資品牌也是靠這幾個方面賺錢，殊途同歸，而這才是民族工業(yè)的未來。
本文不針對任何品牌，也無意于褒貶任何品牌，但希望能獻給對目前發(fā)展遇到困惑的人們帶來幫助。從媒體人的角度也希望行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。如果措詞不當(dāng)還望包涵！