兼并重組：機(jī)床企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的跳板
一直以來，中國機(jī)床企業(yè)總體處于產(chǎn)品線不健全、產(chǎn)業(yè)化程度不高、產(chǎn)業(yè)鏈不集中、自主研發(fā)能力不足的狀態(tài)，這直接導(dǎo)致中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)競爭力不強(qiáng)。面對機(jī)床產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的種種狀況，國內(nèi)一些具有前瞻性眼光的企業(yè)做出了戰(zhàn)略性兼并重組的決策，并以此尋求塑造中國機(jī)床理性新格局的途徑。
它們中有通過大企業(yè)集團(tuán)向海外擴(kuò)張的。其中2005年沈陽機(jī)床并購德國希斯公司，重組云南CY機(jī)床，控股交大昆機(jī)；大連機(jī)床并購美國英格索系統(tǒng)公司，并購大型龍門鏜銑加工中心領(lǐng)域著名的德國茲莫曼公司。這兩家案例曾名躁一時，因?yàn)椴①徴吆捅徊①徴叨际侵袊鴩鴥?nèi)和國際著名的公司。
當(dāng)然一些區(qū)域內(nèi)的兼并和重組也不乏少數(shù)，例如天馬集團(tuán)控股齊重，秦川機(jī)床對陜西機(jī)床進(jìn)行重組。這些案例中的主角最終都或多或少地實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的期望，不過也存在一些問題。同濟(jì)大學(xué)張曙教授認(rèn)為，主要表現(xiàn)在關(guān)注擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和資本運(yùn)作多，考慮技術(shù)品牌疊加效應(yīng)少，難以形成預(yù)期的優(yōu)勢互補(bǔ)和競爭力。
“十二五”熱絡(luò)下需“冷思考”
“十二五”期間，中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢將出現(xiàn)重大的趨勢性變化，以科技創(chuàng)新為手段，向現(xiàn)代化和高端化方向發(fā)展。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，工信部起草的“支持行業(yè)兼并重組”政策已上報(bào)國務(wù)院，該行業(yè)重組政策被稱為十大產(chǎn)業(yè)兼并重組政策，政府將從金融、財(cái)稅、資源配給三方面支持大型企業(yè)進(jìn)行兼并重組，其中，裝備制造業(yè)位居第一。商務(wù)部也稱，“十二五”期間，中國將對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)裝備制造業(yè)等進(jìn)口重點(diǎn)支持領(lǐng)域給予一定關(guān)稅減免?？梢姡谌蚪?jīng)濟(jì)向好發(fā)展環(huán)境下，兼并重組將再次成為企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)，很多企業(yè)也躍躍欲試，準(zhǔn)備整裝旗鼓，大干一場。
然而，在國家政策的鼓勵和產(chǎn)業(yè)極待“翻身”大背景下，兼并重組并沒有想象中的那么一路坦途，甚至可能是危機(jī)四伏的，問題在于兼并重組不是單純的資本收購，擴(kuò)大產(chǎn)能，而是通過這種方式提高企業(yè)自主品牌開發(fā)能力。很多企業(yè)并沒有深刻意識到這一點(diǎn)，兼并重組后不懂得如何將技術(shù)集成起來、對資源進(jìn)行科學(xué)配置，達(dá)到自我消化。那么，如何在“十二五”熱絡(luò)下，做出切合發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略性決策，有效防止盲目跟風(fēng)或準(zhǔn)備不足而造成“兼并后遺癥”，真正做到“1 + 1＞2”，企業(yè)需要“冷思考”。
張教授指出，兼并重組是一個長期的、動態(tài)的、不斷進(jìn)行的過程，站在市場戰(zhàn)略和技術(shù)進(jìn)步的高度上來講，其基本特征和成功要素有三點(diǎn)：在最佳的時機(jī)；關(guān)注并購對象的核心技術(shù)；關(guān)注特定客戶群。應(yīng)避免不求實(shí)際，盲目跟風(fēng)，防止技術(shù)空心化，處理好企業(yè)文化的融合，將控制權(quán)落到實(shí)處。
基于機(jī)床產(chǎn)業(yè)兼并重組的前車之鑒和產(chǎn)業(yè)政策的扶植，中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)未來還將不斷地通過兼并重組來取長補(bǔ)短，然而兼并重組對中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)來說并非“捷徑”，而只是“路徑”。
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